*Por José Ferreira 

Durante muito tempo, o mercado de meios de pagamento concentrou seus esforços em expandir a base instalada de maquininhas. A lógica era simples: quanto maior a capilaridade, maior a capacidade de capturar transações e conquistar clientes. Segundo o último relatório da Abecs (Associação Brasileira das Empresas de Cartões de Crédito e Serviços), as transações com cartões no Brasil somaram R$ 4,5 trilhões em 2025, impulsionando a circulação de milhões de máquinas de cartão entre estabelecimentos comerciais de todos os portes. 

A evolução deste mercado trouxe outro desafio, que é a administração de milhões de equipamentos já distribuídos, considerando aspectos de  eficiência financeira e operacional. O erro é imaginar que a logística reversa começa quando a maquininha retorna e termina quando ela é armazenada. Na realidade, ela funciona como uma linha de produção ao contrário: em vez de fabricar um novo equipamento, ela recupera um ativo para colocá-lo novamente em operação. É esse ciclo que determina quantos novos clientes a empresa consegue atender sem precisar investir continuamente na compra de novas maquininhas. 

O problema é que muitas empresas ainda administram esse processo de forma isolada. Os equipamentos em recuperação permanecem praticamente invisíveis para o planejamento da cadeia de suprimentos. Enquanto transitam entre coleta, transporte, laboratórios e centros logísticos, deixam de ser considerados ativos disponíveis para atender a demanda futura.  Quando isso acontece em larga escala, o planejamento perde precisão e a tendência é compensar essa incerteza com novas aquisições.

Esse ponto ajuda a explicar por que diversas empresas continuam adquirindo novas máquinas de cartão mesmo possuindo milhares de equipamentos capazes de retornar à operação.

Quando o planejamento trabalha sem visibilidade sobre os ativos em recuperação, o erro de previsão de demanda aumenta. Como consequência, cresce também o risco de compras desnecessárias, excesso de estoque ou, no extremo oposto, falta de equipamentos para atender novos clientes. O resultado é um ciclo de decisões baseado mais na incerteza do que na disponibilidade real dos ativos.

Em empresas que administram centenas de milhares – ou até milhões – de terminais de pagamento, pequenas distorções tornam-se rapidamente perdas financeiras relevantes. O maior estoque da companhia deixa de ser apenas aquele armazenado em centros de distribuição. Muitas vezes, ele está espalhado ao longo da própria logística reversa, aguardando recuperação.

É nesse ponto que a tecnologia passa a exercer um papel estratégico. Mais do que controlar a localização de cada equipamento, ela permite integrar a logística reversa ao planejamento da demanda e da cadeia de suprimentos. Em vez de considerar apenas os equipamentos fisicamente disponíveis em estoque, o planejamento passa a incorporar aqueles que retornarão à operação dentro de determinados prazos, considerando tempos de coleta, triagem, reparo e redistribuição.

Essa mudança altera completamente a qualidade das decisões. Ao integrar essas informações ao processo de planejamento, torna-se possível responder perguntas essenciais para o negócio: quantos equipamentos estarão disponíveis nas próximas semanas? Vale a pena comprar novos dispositivos ou aguardar o retorno dos ativos em recuperação? Qual será o impacto financeiro de cada alternativa? Com essa inteligência, torna-se possível dimensionar compras com maior precisão, equilibrar estoques e reduzir desperdícios sem comprometer o atendimento ao cliente.

Os resultados costumam aparecer em diferentes frentes. A redução da necessidade de aquisição de novos equipamentos é normalmente o indicador mais perceptível, mas não é o único. Também há ganhos importantes na disponibilidade de maquininhas para atendimento, maior previsibilidade operacional, melhor utilização dos ativos existentes e maior controle sobre equipamentos em circulação ou em processo de recuperação.

Há ainda um benefício menos evidente, porém igualmente estratégico. Empresas que conseguem integrar a logística reversa ao planejamento passam a desenvolver uma visão muito mais precisa sobre o ciclo de vida dos seus ativos. Isso favorece iniciativas ligadas à economia circular, sem que a sustentabilidade seja tratada apenas como uma obrigação regulatória ou de imagem.

Esse é um ponto que merece atenção. Frequentemente, a economia circular é associada apenas à reciclagem ou ao descarte ambientalmente adequado. Embora essas práticas sejam importantes, existem setores em que o maior valor está na recuperação econômica do próprio ativo. No mercado de maquininhas, prolongar a vida útil de equipamentos em bom estado representa uma oportunidade concreta de reduzir custos e aumentar a competitividade.

Naturalmente, isso exige uma análise cuidadosa dos custos de recuperação, dos prazos envolvidos e do retorno esperado. Nem todo equipamento deverá ser reaproveitado, e nem toda operação de logística reversa será financeiramente vantajosa. A diferença está em conseguir medir esses cenários antes de tomar decisões, em vez de agir apenas por estimativas.

O futuro da logística reversa não passa apenas por processos mais eficientes. Passa por sua integração definitiva ao planejamento do negócio. Empresas que continuarem enxergando os equipamentos em recuperação como ativos invisíveis tendem a manter estoques inflados, a fazer compras desnecessárias e a ter menor previsibilidade operacional.

Em um setor onde eficiência e escala caminham lado a lado, o diferencial competitivo já não está apenas em colocar mais maquininhas nas ruas. Está, sobretudo, na capacidade de extrair o máximo valor das que já estão em circulação. É nesse momento que a logística reversa deixa de ser um processo operacional e passa a ocupar seu verdadeiro papel: o de estratégia para gestão inteligente dos ativos e geração sustentável de valor para o negócio.

*José Ferreira é head da prática de IBP (Integrated Business Planning) da Ábaco Consulting, boutique consultiva de negócios focada em gestão e parceira SAP.