Em seu primeiro artigo como colunista do Portal Logweb, a LAP Brasil oferece um case de transformação logística que mostra como a gestão de armazenagem pode deixar de ser um centro de custos para se tornar um fator estratégico de competitividade. Leandro Souza apresenta as mudanças implementadas em uma operação do setor de fertilizantes, destacando o papel da governança, da integração entre áreas e da gestão orientada por dados na construção de uma operação mais eficiente e previsível.

Uma reestruturação logística reduziu custos estruturais, aumentou o controle e reposicionou a eficiência operacional Em ambientes industriais de alta complexidade, a armazenagem raramente é tratada como elemento estratégico central. No entanto, em cadeias críticas como a de fertilizantes, ela se torna um dos principais determinantes de custo, risco e eficiência operacional.

O case aqui apresentado por Leandro Souza, para a LAP, revela uma transformação profunda na gestão de armazenagem no Brasil, marcada pela transição de um modelo fragmentado e reativo para uma operação orientada por dados, governança e integração interfuncional.

O cenário inicial: excesso de terceirização e baixa governança operacional

A operação enfrentava um desequilíbrio estrutural relevante: aproximadamente 70% dos estoques estavam alocados em estruturas de terceiros, sustentados por contratos Take or Pay (TOP) frequentemente justificados por uma lógica de mitigação de risco, especialmente associado à demurrage portuária.

Na prática, esse modelo gerava distorções significativas:

– Elevada dependência de armazenagem externa

– Contratos rígidos e subutilizados

– Custos fixos elevados e pouco otimizados

– Baixa aderência entre demanda, carteira e planejamento de navios

– Fragmentação entre áreas críticas da cadeia (PCP, Logística, Portos e Planejamento),

A ausência de uma governança integrada resultava em decisões localizadas, muitas vezes desconectadas do impacto sistêmico.

A mudança estrutural: de operação reativa para gestão orientada por dados

A transformação foi conduzida a partir de uma premissa central: não há eficiência sustentável sem visibilidade, disciplina de gestão e responsabilização clara.

O primeiro movimento foi estruturar a operação sob uma nova lógica de controle:

– Implantação de indicadores de desempenho (KPIs) para armazenagem

– Criação de donos regionais de processo

– Supervisão dedicada para contratos de tolling

– Rotina de gestão semanal com acompanhamento de evolução

– Aumento da presença operacional junto a parceiros logísticos

Mais do que ferramentas, tratou-se de estabelecer um novo padrão de gestão — mais próximo da operação e menos dependente de percepção.

Integração como eixo crítico de decisão

Um dos principais avanços do projeto foi a integração efetiva entre áreas antes operando de forma isolada.

As decisões passaram a considerar simultaneamente:

– Demanda real versus projetada

– Carteira de pedidos

– Previsão de chegada de navios

– Capacidade e ocupação das unidades próprias

Essa abordagem reduziu decisões baseadas em excesso de cautela e substituiu práticas defensivas por planejamento estruturado.

A resistência inicial, especialmente em áreas sensíveis como Portos e Planejamento, foi tratada com uma estratégia consistente de transparência e entregas progressivas, permitindo a construção gradual de confiança institucional.

Revisão contratual e disciplina operacional

A segunda frente de transformação concentrou-se na revisão profunda da estrutura contratual e dos mecanismos de controle operacional.

Entre as principais intervenções:

– Redução significativa da dependência de contratos TOP

– Encerramento de armazéns terceirizados com problemas de qualidade

– Revisão das tolerâncias de quebra, reduzindo níveis historicamente elevados

– Reestruturação de cláusulas contratuais para modelos condicionais de desempenho

– Implementação de boletins de medição para maior rastreabilidade de pagamentos

Essas medidas fortaleceram a governança financeira e operacional, reduzindo assimetrias históricas de controle.

Resultados: eficiência estrutural e ganho de competitividade

Os resultados obtidos refletem não apenas redução de custos, mas uma mudança estrutural na eficiência do sistema:

– A ocupação das unidades próprias evoluiu de 42% para 80%

– Redução de aproximadamente 72% dos contratos TOP

– Retirada de 10 armazéns terceirizados da operação

– Redução de cerca de 45% nos custos de armazenagem externa

– Economia expressiva em perdas e desperdícios operacionais

– Maior utilização de ativos próprios, com impacto direto na diluição de custos fixos

– Aumento da previsibilidade e estabilidade operacional

A operação passou a operar com maior controle sobre variáveis críticas, reduzindo volatilidade e dependência de terceiros.

A dimensão humana da transformação

Apesar da robustez técnica e dos resultados financeiros, o principal elemento de sustentação do projeto foi humano.

A transformação só se consolidou devido a três fatores fundamentais:

– Presença ativa da liderança na operação

– Integração progressiva entre áreas com interesses distintos

– Construção de confiança por meio de entregas consistentes

Mais do que uma reestruturação logística, tratou-se de uma mudança de cultura operacional, onde a responsabilidade deixou de ser difusa e passou a ser compartilhada.

Conclusão: eficiência como consequência da governança integrada

Este case reforça um princípio frequentemente negligenciado em operações complexas: eficiência não é resultado de cortes isolados ou renegociações pontuais, mas da capacidade de integrar sistemas, alinhar incentivos e estruturar decisões baseadas em dados confiáveis.

Ao final, a transformação não apenas reduziu custos — ela reposicionou a operação em um novo patamar de maturidade, previsibilidade e competitividade.