*Por Alfredo Chaia

Ninguém discute que a integração da economia mundial é de suma importância para todos os países. Por outro lado, a globalização já mostrou que a interpendência de instalações em diferentes locais incorpora riscos que antes não eram percebidos, e as suas implicações são muito mais amplas do que se poderia imaginar.

Cadeias de suprimentos mais complexas à medida que novas tecnologias são introduzidas, tornam a gestão de vulnerabilidades ainda mais difícil. Em muitos casos, estes sistemas compõem uma complicada rede de inter-relacionamentos e interdependência, e é frequente observar que uma vulnerabilidade pode potencialmente desencadear impactos em cascata.

Um bom exemplo é o desligamento repentino de uma operação gerenciada pela empresa ou parceiro de negócio, que pode criar uma perturbação na capacidade normal de produção nas instalações a seguir (ou mesmo antes) daquele ponto.

Nesse sentido, o desenvolvimento de políticas para gerenciamento dos riscos e mitigação dos prejuízos relacionados a interrupção de negócios e danos consequenciais considera algumas etapas básicas:

1) QUEBRAR O MITO DA AUTO-CONFIANÇA

O “impacto total” de um incidente de interrupção dos negócios afeta empreendimentos de diferentes tamanhos, e não pode ser subestimada. Empresas que levam mais de 30 dias para recuperar as operações de negócios são “altamente suscetíveis” a sair do negócio.

2) COMPREENDER INTERDEPENDÊNCIAS E RISCOS

No passado, empresas foram verticalmente integradas com muita capacidade de fabricação própria, e a compreensão e gestão sobre “Lucros Cessantes” foi parte importante do trabalho do gestor de risco. Hoje, as cadeias de fornecimento apresentam maior dependência de parceiros externos, e o entendimento das exposições relacionadas a Interrupção Contingencial de Negócios precisa tanta atenção quanto a exposição de Interrupção de Negócios relacionadas diretamente as próprias instalações.

Os modelos devem ser capazes de representar múltiplas dimensões e perspectivas; e de identificar dependências ocultas em sistemas interligados, consequências resultantes de interrupção de infraestruturas, e elaboração de redundância adequada para reduzir potenciais vulnerabilidades. O esforço de avaliação dos riscos deve considerar cada ativo no sistema operacional e identificar riscos potenciais associados.

3) CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE RESILIÊNCIA

A última etapa pressupõe a criação de um conjunto de medidas para mitigar os impactos decorrentes de uma ocorrência e para recuperação a empresa. Uma delas é o PLANO DE RESPOSTA A EMERGÊNCIA, que deve incluir procedimentos de comunicação de emergências, ativação do plano, avaliação dos danos; além de recursos para conter os danos.

Já no PLANO DE CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS, parte dele deve incluir informações sobre quem tem de agir, o que precisa ser feito, onde e quando as tarefas precisam ser feitas para ajudar a retomar as operações.

Vale lembrar que a análise do desempenho da organização e a tomada de decisão referente ao gerenciamento dos riscos devem considerar o conjunto dos subsistemas e suas inter-relações de forma mais complexa que antes.

A análise da dimensão e complexidade entre operações interdependentes deve levar em consideração riscos operacionais (inclusive os globalizados), além dos riscos econômicos, políticos, logísticos, sanitários e epidemiológicos, competitivos, culturais, marcos regulatórios, eventos da natureza (ciclones, alagamentos, vendaval) dentre outros.

*Alfredo Chaia, General Manager da International Risk Veritas; Vice-presidente do Clube Internacional de Seguros de Transporte (CIST). Acadêmico Efetivo da Academia Nacional de Seguros e Previdência (ANSP). Membro do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Gerência de Riscos (ABGR).