Estudo recente da consultoria “Great Place to Work”, especializada na gestão do ambiente de trabalho, ilumina nosso conhecimento sobre a geração que nasceu após o ano de 1980 – homens e mulheres acima de 30 anos, representando a maioria dos nossos clientes, colegas, acionistas, subalternos e futuros chefes. Será melhor nos preparar para contratá-los, motivá-los e retê-los, mas para isso é necessário repensar os modelos tradicionais de liderança.

Definida com rápidas pinceladas, essa Geração Y é mais suscetível a ações coletivas, está fortemente conectada aos ambientes virtuais, tem alta capacidade de interação e alto grau de tenacidade.

Em termos de motivação, esses jovens se preocupam com dinheiro, mas as recompensas materiais precisam ser acompanhadas do bom convívio social. Eles gostam de trabalhar em empresas engajadas em questões sociais e que estejam fazendo a coisa certa. Para recrutá-los, é importante utilizar caminhos alternativos que partem das redes sociais. Mas para motivá-los, a questão crucial é lembrar que eles demandam líderes capazes de inspirá-los, requerem comunicação clara, querem entender os objetivos da empresa e como eles se encaixam nela e gostam de ambientes de trabalho que permitam conciliar seus diversos interesses, pessoais e profissionais.

Quando uma organização precisa reforçar seu reservatório de talentos, o dilema é contratar profissionais de fora, que possuam as competências requeridas (o que pode ser mais rápido), ou desenvolver talentos internos (processo geralmente mais lento). Mas quando a maioria dos profissionais na empresa pertence à Geração Y, essas duas alternativas representam uma real encruzilhada. A resposta é “depende”.

Para o professor Benjamim Campbell, da Wharton School, as empresas devem estruturar um sistema de Gestão de Recursos Humanos que leve em consideração ambas as opções, considerando a crescente velocidade no ciclo de vida dos produtos, que na maioria dos casos está aumentando. Ou seja, para manter um reservatório de talentos, a empresas deve saber calcular o custo de atrair, contratar e reter talentos, o custo de substituí-los e o custo de desenvolver e treiná-los, em contraposição ao valor que eles poderão agregar.

Para cada profissional com talento, o desafio também se complicou. Existem cinco elos na cadeia de valor do próprio custo de cada talento e esses cinco devem ser conhecidos e considerados: (1) Previsão do futuro: quem quiser vencer o mercado terá que prever e criar seu próprio futuro; (2) Articulação: contratá-lo poderá ser uma grande ideia, mas se não for bem articulada, não será aceita; (3) Aceitação: cada um deverá certificar-se de que seu público irá aceitá-lo; (4) Ação: expor com rapidez as boas ideias e transformá-las em produtos, e finalmente (5) Potencialização: cada talento deve descobrir como potencializar seu próprio custo/benefício, gerando riqueza em um negócio muito maior.

As ideias morrem em qualquer ponto desta cadeia se não houver o comprometimento contínuo por parte da empresa, levando a uma demissão não planejada.

Marcelo Mariaca – presidente do conselho da Mariaca e professor da Brazilian Business School
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