Você sabe explicar por que sua rede de transporte funciona exatamente da maneira como funciona? A questão é colocada por Evandro Sarubby, consultor Sênior na Andersen Consulting, na coluna do Portal Logweb.

Toda empresa sabe onde estão suas fábricas. Toda empresa sabe onde estão seus Centros de Distribuição. Mas poucas conseguem explicar, com a mesma clareza, por que determinados corredores são diretos, por que algumas regiões dependem de transferências, por que utilizam determinado perfil de frota ou por que seus operadores estão distribuídos da forma atual.

Nas últimas décadas, a logística evoluiu significativamente. O Strategic Network Design aperfeiçoou as decisões sobre localização de fábricas, Centros de Distribuição e estoques. Ao mesmo tempo, TMS, roteirizadores e torres de controle elevaram a eficiência da execução operacional.

Ainda assim, permanece uma pergunta pouco explorada:

Quem projeta continuamente a arquitetura da rede de transporte?

Não estamos falando da roteirização diária, mas das decisões que definem como a rede deve operar: corredores logísticos, políticas de transferência, composição da frota, estratégia de operadores, capacidade e sazonalidade. Muitas dessas decisões tornam-se permanentes simplesmente porque a operação continua funcionando.

Enquanto o Strategic Network Design responde onde operar e o TMS responde como executar, existe uma camada intermediária de decisões estratégicas que raramente recebe a mesma disciplina de planejamento.

Esse é o verdadeiro elo perdido entre a estratégia logística e a execução do transporte.

O planejamento da cadeia termina. O planejamento do transporte começa.

Definir onde operar não significa definir como transportar.

Depois que a malha logística é definida, surgem decisões sobre corredores, transferências, perfil de frota, capacidade e estratégia de operadores. Essas decisões já não pertencem ao desenho da cadeia nem à operação diária. Pertencem ao planejamento da rede de transporte.

Na prática, porém, muitas empresas constroem essa rede por sucessivas adaptações operacionais. Um novo cliente, uma nova transportadora ou um Centro de Distribuição adicional alteram gradualmente a operação, sem que sua arquitetura seja revisada de forma integrada.

Por isso, quando surgem pressões por redução de custos ou melhoria do nível de serviço, a atenção costuma se concentrar na execução — quando a maior oportunidade pode estar justamente na arquitetura da rede.

Quando a tecnologia recebe perguntas que não deveria responder

TMS e roteirizadores transformaram a gestão de transportes, mas foram concebidos para otimizar a operação diária. Seu horizonte é D-1 e D0.

O desafio surge quando esperamos que essas ferramentas respondam decisões que pertencem a outro nível de planejamento: dimensionamento de frota, grades de transferência, corredores logísticos, preparação para sazonalidades ou estratégias de terceirização.

Essas decisões exigem semanas ou meses de análise e estabelecem os parâmetros que o próprio TMS utilizará posteriormente.

O roteirizador responde qual é a melhor viagem para amanhã.

O planejamento da rede responde como o transporte deverá operar nos próximos meses.

Essa distinção é fundamental.

Um TMS otimiza a execução de uma estratégia de transporte. Ele não define essa estratégia.

A arquitetura da rede vale mais do que a melhor rota

As decisões que realmente transformam uma operação raramente acontecem durante a programação das cargas. Elas surgem quando a empresa revisita a forma como sua rede foi concebida.

Um exemplo relevante foi publicado pela Amazon ao detalhar a regionalização de sua rede logística nos Estados Unidos. Ao reorganizar sua operação em oito regiões amplamente autossuficientes, a empresa reduziu distâncias percorridas, movimentações intermediárias e custos por unidade, além de acelerar as entregas. Segundo o INFORMS Journal on Applied Analytics (2026), os maiores ganhos vieram da revisão da arquitetura da rede — e não da otimização das rotas.

O mesmo princípio vale para operações de qualquer porte. Decisões sobre sazonalidade, composição da frota, corredores logísticos, políticas de transferência e estratégia de operadores pertencem a um nível de planejamento anterior à execução. É justamente nesse nível que podem estar algumas das maiores oportunidades de custo, serviço e produtividade.

Uma nova disciplina para o planejamento dos transportes

Essa lacuna não será preenchida apenas por tecnologia nem apenas por consultoria. Ela exige a combinação entre inteligência analítica e engenharia de transportes.

A tecnologia integra dados, constrói cenários e simula alternativas. A abordagem consultiva interpreta esses resultados e os transforma em decisões alinhadas à estratégia do negócio: revisão de corredores, políticas de transferência, capacidade, frota e operadores.  

Mais do que um projeto pontual, trata-se de um processo permanente de evolução da rede.

Uma forma de representar essa disciplina é por meio do Transportation Landscape Planning (TLP): uma abordagem que combina tecnologia analítica e trabalho consultivo para projetar, revisar e evoluir continuamente a arquitetura da rede de transporte.

As redes de transporte também deveriam aprender

Se o mercado muda continuamente, por que tantas redes de transporte continuam sendo planejadas praticamente da mesma forma?

Todos os anos as empresas acumulam milhares de novas viagens, variações de demanda, picos sazonais, mudanças econômicas e experiências com operadores logísticos. Ainda assim, boa parte desse conhecimento permanece na operação e raramente retorna ao planejamento.

Imagine se cada nova temporada — uma safra, uma Black Friday, uma expansão comercial ou uma mudança econômica — alimentasse continuamente modelos capazes de revisar capacidade, antecipar gargalos, sugerir novos corredores e preparar a rede para o próximo ciclo.

Esse talvez seja o próximo estágio do planejamento de transportes.

Não basta que os algoritmos aprendam.

A rede precisa aprender

Isso depende menos de promessas sobre inteligência artificial e mais de fundamentos: dados confiáveis, governança da informação e um processo estruturado de aprendizado.

Durante muitos anos as empresas investiram para executar melhor as viagens de amanhã.

O próximo salto competitivo poderá estar em algo anterior:

Planejar melhor a rede que realizará essas viagens

As organizações que liderarão a logística nos próximos anos não serão apenas aquelas com os melhores algoritmos ou os sistemas mais sofisticados. Serão aquelas capazes de revisar continuamente sua arquitetura de transporte e transformar cada nova temporada em conhecimento, adaptação e vantagem competitiva.

Porque, no futuro, a vantagem competitiva não estará apenas em mover cargas com mais eficiência, mas em construir redes de transporte capazes de evoluir continuamente com o negócio.