O objetivo aqui é informar as etapas necessárias para a adequada seleção do Operador Logístico para a sua empresa. Questões relacionadas à terceirização ou não desta atividade e os seus impactos em termos de custo ou sobre o foco de sua empresa no core competencies não serão abordadas.

Toda seleção inicia-se com a definição do escopo de atividades da empresa e do Operador. Tudo que for definido nesta etapa será subsídio para uma seleção estruturada, duradoura e sem surpresas na hora do go live e implantação. Aqui devem ser elencados os níveis de serviços e quais tarefas complementares serão de responsabilidade do Operador, além das atividades de recebimento, estocagem, expedição e transporte. Importante elencar itens como: descarte de produtos, logística reversa, controle de produtos específicos, armazenagens em condições diferentes do padrão, dentre outros que julgar necessário.

Por parte da empresa, é de salientar se algumas atividades serão terceirizadas com o futuro Operador. Uma atividade que é de suma importância e pode ter seu destino transferido é o planejamento das operações e integração com o S&OP (Sales and Operation Planning). Muitas vezes, o Operador possui ferramentas avançadas que podem ajudar no melhor funcionamento desta atividade. Aqui não existe certo ou errado, o importante é deixar as responsabilidades bem definidas.

Com a matriz de responsabilidades definidas, avançamos para a etapa de RFI (Request For Information). Neste momento serão elencados os Operadores capazes de atender a necessidade de sua empresa. Um formulário contendo informações básicas deve ser entregue aos players para preenchimento, onde questões como faturamento anual, principais clientes, quais unidades possuem, números de funcionários, quantidade de frota própria, certificados e ESG (Environmental, social, and corporate governance – Governança ambiental, social e corporativa) devem ser abordados.

A seleção dos Operadores para a próxima etapa deve ser definida atendendo principalmente os pontos de abrangência de malha logística (network) e capilaridade. Aqui não se tem uma quantidade mínima pré-estabelecida dos prestadores de serviço para seguir. Vale salientar que limitar o número de players nesta etapa pode restringir Operadores potenciais, entretanto, aqui podemos mencionar que a próxima etapa será o momento de envio de informações internas da empresa, sendo assim, é importante calibrar o número para uma seleção é saudável.

O processo de RFP (Request For Proposal) será realizado via contrato de NDA (Non Disclosure Agreement – Acordo de não-divulgação) assinada entre as partes. O detalhamento do escopo definido no início do projeto deve ser usado nesta etapa, assim como projeção de volumetria e detalhamento operacional como fracionamento, quantidade de volumes expedidos e outros para o período de contrato. Lembrar que nesta etapa é apresentado o preço por parte do Operador, ou seja, se as atividades não estiverem bem claras, podem ocorrer descolamento da realidade e, assim, tarifas distorcidas. Para uma maior equidade do processo é salutar que as dúvidas do Operador sejam replicadas para os demais players.

É nesta etapa que uma visita técnica enriquecerá na seleção. A visita tem como objetivo de verificar in loco todos os serviços oferecidos pelo Operador. Uma explanação dos softwares, processos e gestão será a base para a análise qualitativa do player. Esta tem como objetivo averiguar, através de atributos definidos dentro de pilares como estratégia, operação, tecnologia e gestão, se o Operador possui os requisitos desejáveis para o atendimento da empresa.

Perceba que aqui os preços não foram encaminhados, ou seja, essa etapa não tem interferência do valor do serviço. Inclusive, realizar conversas com os principais clientes dos Operadores pode reforçar os pontos vistos nas visitas ou capturar itens novos de informação.

A análise quantitativa é realizada com os preços dos serviços. Etapa puramente matemática, onde uma matriz comparativa entre os players ilustra o Operador com oferta mais competitiva. É importante que as propostas estejam equalizadas para que se compare maçã com maçã, para isso, uma leitura em conjunto da proposta encaminhada por cada player é uma medida exemplar para garantir a equidade.

A definição dos players que seguirão para a etapa de negociação comercial deve ser a junção da análise quantitativa e qualitativa. Diferente da etapa de RFI, limitar a quantidade de players que seguirão para a etapa de negociação é fundamental. Entende-se que dois seja um número aceitável (player principal e um segundo de reserva), porém não passar de três é o ideal.

Chegamos na etapa de due diligence. Aqui, se faz uma avaliação detalhada das operações das proponentes, os executivos da empresa e do Operador têm reuniões, negociações de preço ocorrem nesta etapa.

Nesta rodada é definido o Operador Logístico ganhador do BID (Bidding Process). Com o 3PL escolhido, passamos para a fase de formalizações de contrato e formação da equipe de implantação.

O PMO (Project Management Office) tem a responsabilidade de garantir que o planejamento da mudança via cronograma seja realizado e que os riscos sejam mitigados. Questões de integrações sistêmicas, por exemplo, sejam executadas entre as equipes de TI (Tecnologia da Informação) da empresa e do Operador.

Uma implantação sem rupturas de abastecimento é a garantia de que todo processo, desde a definição do escopo, foi feito com sucesso. A relação de empresa e Operador deve ser duradoura e, acima de tudo, o Operador não deve ser um entrave para o crescimento dos negócios da empresa.