*Por Thiago Lemes

Em muitas operações de transporte, a manutenção funciona como um corpo de bombeiros: a equipe corre para apagar o incêndio assim que ele aparece, mas raramente para para perguntar por que ele começou.

O veículo apresenta uma falha, é encaminhado para a oficina, o problema é identificado, a peça é substituída e o veículo retorna à operação. À primeira vista, parece um processo normal.

O problema é que a manutenção corretiva não representa apenas o valor da peça ou da mão de obra necessária para reparar um veículo. Quando uma empresa trabalha constantemente de forma reativa, os impactos podem atingir toda a operação.

Um veículo parado significa, dependendo da atividade, perda de disponibilidade da frota, necessidade de substituição, alteração da programação, horas improdutivas, atrasos e, em determinadas situações, perda de receita e insatisfação do cliente.

Por isso, manutenção não deve ser analisada apenas como uma despesa da oficina. Ela precisa ser tratada como uma decisão estratégica de gestão.

O problema de esperar a falha acontecer

O principal problema da manutenção corretiva não é necessariamente a existência dela. Falhas inesperadas fazem parte de qualquer operação. O problema surge quando a empresa passa a depender dela como principal estratégia de manutenção.

Quando isso acontece, o gestor deixa de trabalhar com planejamento e passa a trabalhar com urgência: um veículo apresenta uma falha, a equipe precisa descobrir o problema, localizar a peça, executar o serviço e ajustar a programação operacional — e, em alguns casos, colocar outro veículo em operação às pressas.

O que parecia inicialmente ser apenas uma peça com problema transforma-se em uma sequência de custos e decisões emergenciais. Esse é um dos motivos pelos quais o custo real de uma falha muitas vezes é maior do que aquele registrado na ordem de serviço.

O custo invisível da manutenção corretiva

Imagine dois cenários. No primeiro, um componente apresenta sinais de desgaste e sua substituição é programada durante uma manutenção preventiva. No segundo, o mesmo componente continua em operação até apresentar uma falha.

No primeiro cenário, a empresa consegue escolher o momento da intervenção, programar a mão de obra, separar a peça e organizar a disponibilidade do veículo. No segundo, ela perde parte desse controle: dependendo da falha, pode haver necessidade de guincho, compra emergencial de peças, horas extras, veículo reserva, deslocamento de equipe e alterações na programação.

Na prática, é comum que uma falha corretiva custe várias vezes mais do que a mesma intervenção feita de forma programada — não pelo valor da peça em si, mas pela soma de guincho, hora extra, veículo reserva e receita perdida com o tempo de parada. Uma transportadora que passa a medir esse custo total, e não apenas o valor da ordem de serviço, costuma se surpreender com a diferença.

Existe ainda um custo que nem sempre aparece diretamente no departamento de manutenção: o impacto sobre o cliente. Atrasos, cancelamentos ou indisponibilidade do serviço podem comprometer a percepção de qualidade e, em determinadas operações, gerar perda financeira.

Por isso, analisar somente o valor gasto com peças e serviços pode levar o gestor a uma conclusão equivocada. O custo de manutenção precisa ser analisado considerando também o impacto da indisponibilidade do ativo.

Manutenção preventiva não significa eliminar todas as falhas

É importante deixar claro que manutenção preventiva não significa que uma empresa deixará de ter problemas. Nenhuma estratégia consegue eliminar completamente as falhas.

O objetivo é reduzir a ocorrência de problemas previsíveis, aumentar a disponibilidade dos veículos e permitir que a empresa tenha maior controle sobre quando e como os serviços serão realizados.

Para isso, é necessário trabalhar com informações. Quilometragem, histórico de manutenção, frequência de falhas, vida útil dos componentes, consumo de peças e comportamento dos veículos são exemplos de dados que podem ajudar o gestor a tomar decisões melhores.

Sem histórico, a manutenção tende a ser baseada em percepção. Com histórico, o gestor começa a identificar padrões. E quando existem padrões, é possível agir antes que determinados problemas se repitam.

O papel dos indicadores

Uma gestão eficiente de manutenção precisa acompanhar indicadores. Entre os principais estão o custo de manutenção por quilômetro, a disponibilidade da frota, o tempo médio de veículo parado e a reincidência de defeitos por veículo — este último especialmente revelador, pois aponta problemas que estão sendo tratados, mas não resolvidos.

Esses indicadores permitem que o gestor deixe de olhar apenas para o valor total gasto no mês. Uma redução momentânea no gasto com manutenção, por exemplo, não significa necessariamente uma melhora da operação: se a empresa reduziu a manutenção preventiva, mas aumentou a quantidade de veículos parados por falha, o indicador financeiro isolado pode esconder um problema operacional. O gestor precisa enxergar o conjunto.

A importância da análise de causa

Outro erro comum é resolver o problema sem investigar por que ele aconteceu. O veículo apresenta uma falha, a peça é substituída e ele retorna à operação. Algum tempo depois, o mesmo problema aparece novamente.

Quando isso acontece, a empresa pode estar apenas tratando o efeito e não a causa. Uma gestão mais eficiente precisa perguntar por que a falha aconteceu: foi desgaste natural, falta de manutenção, uso inadequado, problema de instalação, peça com baixa durabilidade, falha recorrente daquele modelo ou um problema operacional?

Essa análise pode revelar oportunidades de melhoria que não seriam identificadas apenas com a troca do componente. Resolver o problema é necessário. Evitar que ele volte a acontecer é gestão.

Manutenção também é responsabilidade da liderança

É comum tratar a manutenção como responsabilidade exclusiva da oficina. A oficina executa o serviço, mas a gestão da manutenção envolve diferentes áreas da empresa: operação, motoristas, manutenção, suprimentos, estoque, planejamento e gestão financeira podem interferir diretamente no resultado.

Um motorista que identifica um comportamento diferente do veículo e comunica corretamente pode contribuir para a identificação antecipada de uma falha. Um gestor que acompanha os indicadores pode perceber que determinado veículo apresenta custo muito superior aos demais. Um setor de compras organizado pode evitar que uma peça necessária fique indisponível. Um estoque bem controlado pode reduzir compras emergenciais.

Portanto, manutenção não deve funcionar isoladamente. Ela precisa estar integrada ao processo de gestão da operação.

O gestor precisa sair da lógica do “quebrou, conserta”

Uma das mudanças mais importantes é cultural. Quando a empresa se acostuma a trabalhar apenas quando o problema aparece, a equipe passa a considerar a urgência como parte normal da operação.

O gestor precisa mudar essa lógica. Em vez de perguntar apenas “o que quebrou?”, deve começar a perguntar “por que quebrou?” — e depois “o que podemos fazer para evitar que isso aconteça novamente?”

Essa mudança parece simples, mas altera completamente a forma como a manutenção é administrada. O objetivo deixa de ser apenas colocar o veículo novamente em operação e passa a ser aumentar a confiabilidade e a disponibilidade da frota.

Conclusão

Manutenção não deve ser vista apenas como um custo inevitável. Ela é parte importante da eficiência operacional. Esperar o problema aparecer pode parecer uma economia no curto prazo, mas pode gerar custos maiores quando são considerados a indisponibilidade do veículo, as compras emergenciais, a mão de obra adicional, os impactos na programação e os efeitos sobre o cliente.

A manutenção preventiva, acompanhada de indicadores e análise de causa, permite que o gestor tenha maior previsibilidade e controle sobre a operação. Mais do que consertar veículos, uma boa gestão de manutenção busca evitar que os mesmos problemas continuem acontecendo.

No transporte, disponibilidade significa capacidade de operar. E capacidade de operar significa receita, produtividade e qualidade de serviço.

Por isso, a pergunta que todo gestor deveria fazer não é apenas “quanto estamos gastando com manutenção?”, mas também: quanto estamos perdendo por não controlar corretamente a manutenção?

*Thiago Lemes é gestor de transporte e logística, com experiência em gestão operacional, liderança de equipes, acompanhamento de indicadores, controle de custos e gestão de frotas. É autor da coleção “Gestão de Transporte na Prática” e apresenta o podcast “Gestão na Prática”, onde transforma experiências práticas de gestão em conteúdo para profissionais e empresas do setor.