*Por Anderson Ozawa

Quando se fala em logística no Brasil, o debate normalmente se concentra no custo do frete, preço dos combustíveis, infraestrutura deficiente e nos prazos de entrega. São fatores que impactam a competitividade das empresas. No entanto, existe um aspecto menos discutido e igualmente relevante: as perdas logísticas que consomem a margem ao longo de toda a cadeia de suprimentos.

Segundo estudo do Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS), os custos logísticos representaram 15,5% do PIB brasileiro em 2025 e, embora influenciados por fatores estruturais, esses números revelam outro desafio: parte significativa desse custo não decorre apenas da infraestrutura, mas da ineficiência operacional.

O problema é que muitas organizações ainda tratam a logística apenas como um centro de custo, onde frete, armazenagem e distribuição aparecem nos relatórios financeiros, mas avarias, retrabalho, devoluções, reentregas, divergências de estoque, rupturas e erros de movimentação permanecem dispersos entre diferentes áreas da empresa. Cada departamento registra sua ocorrência, mas poucos conseguem enxergar o impacto financeiro consolidado dessas perdas. Na prática, todas elas representam consumo de valor.

A margem de uma empresa não é construída apenas na negociação comercial. Ela começa na compra, é protegida pela operação e pode ser comprometida durante a logística. Um produto adquirido nas melhores condições pode perder rentabilidade antes mesmo de chegar ao cliente por causa de uma armazenagem inadequada, uma avaria no transporte ou uma entrega fora do prazo.

É justamente por isso que logística precisa deixar de ser analisada apenas sob a ótica do custo e passar a ser vista como um fator estratégico de proteção de resultado. Embora os gargalos da infraestrutura brasileira contribuam para esse cenário, eles não explicam tudo.

Empresas que operam nas mesmas condições apresentam desempenhos muito diferentes. A diferença está na gestão: processos pouco padronizados, ausência de indicadores, baixa integração entre áreas, planejamento inadequado e controles frágeis ampliam perdas que poderiam ser evitadas.

Um exemplo simples demonstra essa realidade: uma avaria durante o transporte pode ser registrada pela logística como ocorrência operacional, pelo financeiro como custo extraordinário, pelo comercial como insatisfação do cliente e pelo estoque como divergência de inventário. O problema é o mesmo, mas cada área enxerga apenas uma parte dele. Sem uma visão integrada, não existe governança.

Essa mudança de perspectiva é fundamental. As perdas não começam na loja nem terminam no transporte, elas acompanham toda a cadeia, desde a expedição até a entrega ao cliente. Por isso, logística, operações, comercial, finanças e prevenção de perdas precisam atuar de forma integrada, utilizando indicadores que relacionem eficiência operacional ao resultado financeiro.

Tecnologia certamente contribui para esse avanço, mas não substitui gestão. Sistemas de rastreamento, inteligência artificial e automação ampliam a capacidade operacional, desde que estejam apoiados em processos estruturados, dados confiáveis e responsabilidades bem definidas pois, caso contrário, apenas aceleram problemas existentes.

Nos próximos anos, a vantagem competitiva não estará apenas em produzir mais ou vender mais. Estará na capacidade de preservar valor ao longo de toda a cadeia logística e, em um cenário de margens cada vez mais pressionadas, reduzir perdas deixou de ser apenas uma questão operacional: tornou-se uma decisão estratégica.

Porque, no final, as maiores perdas nem sempre acontecem quando um produto desaparece. Muitas vezes, acontecem quando a margem desaparece silenciosamente entre a expedição e a entrega.

Anderson Ozawa é CEO da AOzawa Consultoria, especialista em Prevenção de Perdas e Governança, consultor com mais de 40 programas de prevenção de perdas implantados com sucesso, palestrante, professor da FIA Business School e autor do livro “Pentágono de Perdas: Transformando Perdas em Lucros”