*Por JGVantine

A primeira vez que estudei o tema SCM foi em um livro de Martin Christopher de 1973 (professor de inglês), que tratava dos modelos matemáticos no ambiente acadêmico e do conceito da Gestão da Distribuição Física com foco no trade off (troca compensatória – é possível adicionar custo num elo da cadeia, desde que se obtenha redução no custo total). Assim nasceu a palavra “elo” que, em minha interpretação, remete a uma “corrente”. Mais à frente, em seu livro de 1985, Christopher adicionou o termo “Supply Channel Strategy”.

Outros mestres, como Bowersox, LaLonde e Lambert (esses da academia americana), evoluíram nos estudos e pesquisas até que, em 1992, num encontro com Martin Christopher em Londres, aprendi da fonte a relação Logistics and Supply Chain Management, em que o mercado entendeu (na Europa) que era necessária a “integração”, e não apenas “interface”. Assim, Chain significa corrente, que é formada por “elos”, mas que se popularizou em português como “cadeia”.

Outro ponto importante a distinguir é a diferença entre:

– CADEIA PRODUTIVA – conjunto de etapas envolvidas na produção. Termo geralmente utilizado com foco em Economia;

– CADEIA LOGÍSTICA – conjunto de atividades, processos e recursos utilizados para movimentar, armazenar e transportar materiais e produtos desde a sua origem até os clientes, satisfazendo seus requerimentos ao custo competitivo. Tem foco operacional;

– CADEIA DE SUPRIMENTOS – é um termo equivocado. Desde a sua concepção original foi configurado como elemento da Gestão, daí em inglês: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – Gestão da Cadeia de Abastecimento, ou, Gestão da Cadeia de Suprimento.

Como já definiu Martim Christopher, SCM corresponde à Estratégia de uma empresa que engloba o footprint de uma fábrica ou rede de varejo de forma integrada a seus fornecedores e clientes. E a Logística é parte integrante do SCM que operacionaliza a estratégia. E aqui reside o drama atual. Por quê?

Porque a globalização que corresponde à integração econômica e comercial (que na verdade nasceu no século XV, com a ampliação da navegação) atingiu patamar de evolução contínua, propiciada pela tecnologia da informação e dos transportes, e, na ânsia da competição, indústrias passaram a buscar fornecedores que oferecessem qualidade com preço baixo. Mas esse “pulo do gato” dos anos 1990 se baseou em fatos “previstos” e em alguns fatos “imprevistos” (como greves, atrasos de navios, portos congestionados, etc.) Mas não entraram no desenho das estratégias os “fatores improváveis” (baixa probabilidade de ocorrência e alto impacto nas cadeias produtivas).

E como superar rupturas na produção em decorrência das impedâncias das operações logísticas originadas pelas interferências na gestão da cadeia de abastecimento?

Redefinir estratégias de escolha de fornecedores, considerando os fatores de risco no abastecimento através de uma matriz do tipo:

– I: Previsível = plano B de baixo custo e transição rápida

– II: Imprevisível = com auxílio de IA, classifica histórico de risco nas rotas

– III: Improvável = substituir fornecedores localizados em áreas de conflito ou nas rotas de influência da infraestrutura.

Lembrar que cerca de 95% do comércio internacional é transportado por meio marítimo, que depende de portos, estreitos, canais que interligam oceanos (o caso do momento é o estreito de Ormuz).

Ou, no caso extremo, aprender com a estratégia de governo da China: alta verticalização para não depender de fornecedores globais e criar “megafazendas de soja e milho”, comprar componentes de mineração e construir portos, rodovias e ferrovias em continentes como África e América do Sul.

Essa é uma estratégia complexa, política e de alto investimento. Por isso não funciona no ambiente industrial como o brasileiro.

A melhor solução de médio prazo é o desenvolvimento e a implantação de uma estratégia “SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SHRINK STRATEGY”, reduzindo o raio de localização da cadeia produtiva e, consequentemente, a operação na cadeia logística. Reduzir transit time, eliminar riscos improváveis, reduzir estoques com maior ciclo de suprimentos e, em consequência, também reduzir custos sem perder competitividade no mercado.

JGVANTINE

Fundador e presidente da Vantine Logistics & Supply Chain Consulting, tem histórico comprovado no setor de logística e cadeia de suprimentos. Possui habilidades em negociação, planejamento de negócios, gestão de operações, otimização da cadeia de suprimentos e planejamento de demanda. É considerado um dos pioneiros da logística no Brasil.