Foi com visão global e ação local que a Levi´s, uma das maiores empresas de vestuário do mundo e líder mundial em jeans, implantou o sistema Lean Seis Sigma (LSS) no Centro de Distribuição de Itapevi, SP, que faz distribuição para todo o Brasil.

Nesta matéria, Jefferson de Paulo, head de distribuição Brasil da Levi´s, e Fernando Ramos Pavan, consultor da Focus Training especializado na aplicação da metodologia, detalham todo o processo com exclusividade para a Logweb.

Para começar, vamos às características da estrutura. O CD, que realiza 1.500 entregas por mês, tem 6.000 m², 51 funcionários, 12.000 SKUs e 16 docas. Sua atividade operacional principal é a distribuição de calças jeans, tops e acessórios de moda masculinos e femininos. As transportadoras parceiras são Braspress, Argius, TA – Transportadora Americana, Exata e Dessol. Na Levi´s, a distribuição nacional é própria, e a logística internacional é terceirizada.

Implantação

A implantação do pensamento enxuto na Levi´s Brasil se deu em quatro grandes passos: iniciando a implantação, educando para a implantação, medindo os resultados e melhorando os resultados obtidos.

O programa global começou em 2016 com o lançamento oficial de um programa robusto de Lean Seis Sigma. Em 2017, todos os envolvidos nas operações dos Centros de Distribuição das Américas foram treinados nos fundamentos do LSS, inclusive a operação Brasil, e iniciou-se a visualização dos processos utilizando ferramentas conhecidas, como SIPOC e VSM.

Jefferson e Fernando explicam que, na melhoria de processos, SIPOC é uma ferramenta que resume as entradas e saídas de um ou mais processos em forma de tabela. A sigla significa suppliers, inputs, process, outputs e customers, que formam as colunas da tabela.

Já o VSM – Value Stream Mapping ou MFV – Mapa do Fluxo de Valor é uma ferramenta visual para análise do fluxo de materiais e/ou informações que circulam pelo processo. Ao final da elaboração do VSM, é possível calcular o lead-time do processo, bem como o tempo de valor agregado.

Seguindo o planejamento, em 2018 novos processos foram agregados, como uso de quadros visuais, realização de reuniões antes dos turnos e atividades de “gemba”, que, na prática, significa vá até o local de trabalho e observe como a operação é realizada.

“Com as atividades de gemba, foi possível identificar os fluxos percorridos pelas caixas e paletes que não eram usuais e que demandavam retrabalho, deslocamentos desnecessários e excesso de movimentação dos materiais, que são alguns dos desperdícios que devemos combater”, detalha Fernando.

Essas atividades permitem que a alta liderança e a média gerência tenham a perspectiva e o olhar da operação, do “chão de fábrica”, mostrando várias oportunidades de melhoria. Todos os níveis hierárquicos da operação realizam gemba com propósito. Um exemplo é a verificação do uso de equipamentos de proteção individual em toda a operação.

Gargalos

Através da aplicação, análise e estudo de metodologias de apoio à gestão foi possível identificar problemas de desorganização nos armazéns, identificação incorreta, organização e disposição dos diferentes materiais, que geravam grandes desperdícios de tempo e de recursos, inventário em excesso e movimentação desnecessária na execução das atividades de armazém.

Como exemplo de um desses problemas, um banheiro era usado para guardar “coisas”. “Hoje, estamos em constante identificação dos ‘cantinhos’, arrumando, organizando e otimizando áreas de armazenagem”, expõe Fernando.

Entre os desperdícios que foram identificados e eliminados estão:

• Estoques desnecessários e excessivos de insumos, como fitas adesivas;
• Movimentação excessiva, perda de tempo e de produtividade para localização de paleteiras (resolvidos com identificação e guarda do equipamento em seu devido local);
• Defeitos nas operações (resolvidos com projetos de melhoria de identificação e disposição dos materiais nas prateleiras);
• Longa espera para obtenção de informações e orientações diretas do líderes (resolvidos com iniciativas voltadas para a fluidez da comunicação).

Projetos de melhoria

Em 2018 foram selecionados projetos de melhoria e elencadas as pessoas que trabalhariam nesses projetos. Para garantir o mínimo de sucesso, foi estabelecido um plano de comunicação com os principais stakeholders e criados três níveis de atendimento aos requisitos: bronze, prata e ouro.

Cada categoria contempla um determinado conjunto de iniciativas que precisam estar completas para receber o reconhecimento. Como exemplo, é necessário ter completado adequadamente o uso dos quadros, rotinas estabelecidas, gembas, projetos de melhoria, padronização e 5S’s. Após auditoria externa, estando aderente a um conjunto de regras e pontuação, é concedido o nível bronze ao Centro de Distribuição e assim sucessivamente, para níveis prata e ouro.

Entre os mais de 150 projetos de melhoria já realizados, Jefferson e Fernando citam três: um com uso da modalidade PDCA (plan, do, check e act) para aumentar a acuracidade de estoque (OFR – order fill rate); outro com a metodologia DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar), para melhoria da qualidade do picking, diminuindo erros de separação; e outro envolvendo a aplicação do kanban para controlar os insumos utilizados pela operação (fita, etiquetas, etc.).

Outro exemplo é um projeto 3C (concern, cause e contrameasure), de modificação das trilhas (vias) de movimentação de pessoas e máquinas dentro da operação, melhorando a segurança e aumentando a produtividade, utilizando inteligência nas novas rotas traçadas. E mais um de PDCA, com destaque para a inversão de volumes na expedição, que transformou positivamente a qualidade de entrega aos clientes, reduzindo sensivelmente os erros operacionais.

Esses projetos são propostos em reuniões específicas, com forte direcionamento para o aumento de produtividade alinhado com a estratégia do CD, sob responsabilidade do diretor. Os projetos também nascem dos próprios funcionários, que identificam oportunidades e reportam à direção, que prioriza e aloca recursos às iniciativas mais estratégicas.

O primeiro critério adotado para escolha do projeto é a segurança, seguido de aumento da qualidade ou da produtividade das operações.

Para incentivar os colaboradores a seguir as regras e alcançar a pontuação nas atividades, a Levi´s trabalha com conscientização, treinamento e muito acompanhamento da liderança. Além disso, oferece oportunidade de carreira para os mais engajados, ou seja, aqueles que apresentam mais projetos e geram entrega de resultado.

Os projetos são monitorados por meio de reuniões periódicas semanais. Através do programa corporativo “auditoria cruzada”, são gerados fotos e documentos desses projetos, submetendo-os a outras unidades para que possam concordar ou não com a primeira percepção. “Muitos projetos são apresentados diretamente ao diretor do CD por meio de reuniões específicas para esse fim e um cronograma sério, não negociável!”, frisa Jefferson.

Metas

Para atender uma diretriz global, a Levi’s Brasil teve como meta local, além de cumprir os requisitos descritos acima, elaborar 29 projetos de melhoria em 2020 e o objetivo financeiro de R$ 500.000,00.

“Mesmo num ano tão difícil como 2020, conseguimos otimizar os processos para reduzir desperdícios, fazendo mais em menos tempo. Todos os projetos tem como ‘moeda’ reduzir tempo de execução de tarefas rotineiras”, destaca Jefferson.

Desafios

Questionado sobre como a pandemia interferiu no processo, Jefferson conta que, em abril de 2020, “parou tudo”. No entanto, as ferramentas Lean ajudaram a operação a atravessar a pandemia com mais assertividade. “No segundo semestre, a equipe estava aquecida e em plena carga na operação”, ressalta. Sobre os maiores desafios encontrados durante todo o processo, Jefferson e Fernando citam: a descrença de alguns, a dificuldade de manter os colaboradores engajados e motivados e colocar a liderança para ajudar nesse novo modelo de trabalho. “Ou seja, a gestão da mudança: entregam projetos por entregar, não vivem a metodologia. Hoje, percebemos mais vivência no método e a consequência são projetos e novas ideias surgindo o tempo todo”, expõem. Para vencer esses desafios, alguns profissionais resistentes foram substituídos, os apoiadores acabaram sendo empoderados (por vezes promovidos) e os desconfiados, engajados. “Criamos um lema: o Lean não é opcional! Caso não fosse assim, teríamos um retrocesso na implantação e um descrédito no programa”, frisa Jefferson.

Resultados

A aplicação do pensamento enxuto reduziu custo e tempo, tornando mais eficiente os processos da operação (recebimento, separação e embarque). Por exemplo, o picking operava com média de 120 peças/operador/hora em 2020 e, em março de 2021, operou com 150 peças/operador/hora, que é média atual de produtividade da empresa.

Outro ganho obtido foi a mudança de comportamento dos envolvidos na implantação. Ao longo de três anos, o projeto gerou maior engajamento através de importante mudança cultural. “Organização, segurança, limpeza e foco em redução de desperdícios passaram a fazer parte da rotina diária de toda a equipe, sendo que muitos deles relatam que tal comportamento da busca pela melhoria contínua se estendeu também para as suas vidas pessoais”, ressaltam Jefferson e Fernando.

Os próximos objetivos da Levi´s são consolidar o padrão bronze no primeiro semestre de 2021 e obter o padrão prata no segundo semestre.

Para as empresas que desejam reduzir os desperdícios na área logística, os entrevistados aconselham: “Implante o Lean de forma técnica e aderente aos conceitos, não pule etapas, não dê o famoso ‘jeitinho’ e nunca, nunca desista. A vontade de não mudar é definitivamente maior do que quebrar os paradigmas. E tenha um bom e resiliente Champion e um bom e visionário Patrocinador. Sem essa ‘dupla’, não vai funcionar”, finalizam.

O case de sucesso da Levi´s será apresentado durante a Expo Logweb W6connect – Feira e Congresso Virtual de Logística, que acontece de 21 a 23 de setembro deste ano.

Participe e tire suas dúvidas diretamente com o Jefferson! Mais informações no site www.feiravirtualdelogistica.com.br.