É muito comum ouvir que devemos aumentar a eficiência nas empresas para garantir competitividade, e por esses dias ouvi duas pessoas conversando no corredor sobre isso, o que me chamou a atenção foi a concordância automática entre os dois deixando no ar um sentimento quase que de caça a essa tal de eficiência.  Então eu fiquei imaginando se depois desta conversa as duas pessoas vão apressadamente tomar todas as ações para conquistar essa tal eficiência. É indiscutível que essa característica “eficiência” é fundamental no mundo dos negócios, a grande pergunta é: Como conseguir ser eficiente?

Por definição eficiência é a virtude ou característica de (alguém ou algo) ser competente, produtivo, de conseguir o melhor rendimento com o mínimo de erros e/ou desperdícios. O conceito de eficiência não traz na sua essência uma argumentação que possa ser traduzida em termos matemáticos, mas no meu entendimento tem uma certa logica por traz, podendo até chegar na construção de uma formula para conseguir essa virtude. Vou escolher quatro aspectos básicos para compor essa tal “formula da eficiência”:

EFICIÊNCIA = PESSOAS + PROCESSOS + FERRAMENTAS + OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS

Assim começo a trazer aspectos relevantes a eficiência dentro de Supply Chain com uma interdependência muito forte.

Pessoas:

A primeira “variável”, se assim posso chamar, são as pessoas; É muito importante ter cuidado para garantir que as pessoas certas estejam nas atividades certas, assim fica mais fácil aumentar o potencial de cada individuo e também evitando perdas de tempo e dinheiro ao se constatar que a escolha foi errada. Então novamente entramos num impasse com outra pergunta “Como saber qual é a pessoa certa para aquela atividade?”.

O primeiro passo é listar as competências necessárias para as atividades e confrontar com as competências e habilidades do candidato. Até aqui nenhuma novidade, o problema é que as empresas muitas vezes não fazem este processo compartilhado entre o responsável direto, a equipe e até mesmo com outro setor (que pode vir a ser o cliente interno). É fundamental que este alinhamento de função e habilidade seja aberto e compartilhado para que a integração dessa pessoa seja plena, não apenas entre contratado e chefe imediato, mas sim com todos que de alguma maneira estão no circulo de influencia daquela função.

Uma vez feito isso é necessário que a pessoa contratada seja integrada a cultura da empresa, também não tem nenhuma novidade neste processo, mas o ponto é que na grande maioria das empresas a cultura que é apresentada pelo R.H. fica apenas no papel. E este papel que normalmente vem junto com contrato de trabalho certamente ficará esquecido numa gaveta onde invariavelmente você só vai voltar a ver quando estiver saindo dessa empresa. A falta de importância dada na transmissão da cultura da empresa é muito comum, isso já aconteceu comigo caro leitor, e acontece porque aquilo que esta no papel não é necessariamente o que se acredita, e quando é o que se acredita não é o que se aplica na pratica. Às vezes cada setor tem a sua própria cultura de maneira informal, em alguns casos extremos encontramos dois ou mais modelos de cultura coexistindo no mesmo setor.

Não vou ser redundante e falar sobre os problemas e desperdícios que uma empresa pode ter neste desalinhamento de comportamento versos cultura, vou me concentrar nas formas de evitar que isso aconteça. Uma delas é o consenso transparente e verdadeiro entre a diretoria executiva no ato de se criar a cultura da empresa, pois sem a crença real dessas pessoas aquilo que foi estabelecido tem grande chance de ficar apenas no papel, nos remetendo a velha máxima do “faça o que eu falo, mas não faça o que eu faço”. Uma vez estabelecida, com o consenso de todos, é importante que se divulgue em toda a empresa, tarefa que não deve ficar apenas sob a responsabilidade do R.H. no momento da contratação, mas sim por toda a empresa, em todos os níveis, diretores, gerentes, coordenadores, lideres e até os próprios colaboradores. Esta divulgação deve acontecer na integração de novos colaboradores, treinamentos, reuniões, em todos os momentos que forem oportunos, até mesmo no cafezinho, pois “somos aquilo que repetidamente fazemos” já disse Aristóteles.

Na sequencia da integração do novo colaborador entramos no aspecto da pessoa que vai conduzi-lo nas suas atividades, o ideal é que esta pessoa seja o mentor do recém-contratado fazendo a tradução correta das primeiras impressões e mesmo depois, numa fase mais madura, o mentor continue sendo uma referencia para o colaborador em momentos de duvida ou novas ideias.  Falando em novas ideias é muito importante que o gerente tenha muito cuidado no balanço dessas novas ideias, por que a força motriz das boas ideias é a mistura certa de experiência, educação e exposição; Quando se consegue a combinação ideal dessas três forças é possível realizar coisas incríveis.

Com o tempo o recém-contratado passa para uma fase onde ele já faz parte do grupo, conhece a rotina da empresa, e seu desempenho esta mais estável. Este é o momento ideal para avaliar o colaborador, não só pelos índices de entrega, mas também pela percepção daqueles que fazem parte do net-work do colaborador. Vale lembrar também que todos os funcionários da empresa devem passar por uma avaliação deste tipo, pelo menos duas vezes no ano. Ao medir o desempenho do colaborador é necessário fazer uma analise fina para ajustar o desempenho em relação à entrega, ou em alguns casos, redirecionar para outras funções; Neste caso pode ser até uma promoção.

Quando se mede o desempenho de um colaborador é muito comum à empresa ver apenas o resultado da entrega, e quando essa entrega não esta alinhada com a expectativa vem à pergunta “O que devo fazer?”. Um dos maiores problemas enfrentados pelas empresas é manter os colaboradores motivados e alinhados com a expectativa da companhia, uma das ferramentas mais utilizadas é a meritocracia. Aqui encontramos mais um ponto em que muitas vezes as empresas deixam penas no papel; A meritocracia deve fazer parte da cultura da empresa e ter o mesmo formato de construção, aprovação, transparência e divulgação da cultura da empresa.

É muito fácil a empresa dizer que tem uma politica de meritocracia, mas é muito mais difícil manter essa politica de uma maneira justa, clara e com a mesma frequência de aplicação das avaliações individuais. Se não for assim, o colaborador se desmotiva por entender que não funciona, ou se funciona, é de maneira parcial e pessoal. Neste caso os dois lados saem perdendo; a empresa pelo baixo desempenho do colaborador, aumentando os gastos com turnover, e o próprio colaborador por não desenvolver suas potencialidades e atingir suas metas pessoais.

Se a meritocracia não esta funcionando como deveria, até mesmo o líder mais bem preparado perde força perante o time, e dificilmente vai conseguir trabalhar valores como:  desenvolver a eficiência da equipe, investir na criação de talentos e promover uma cultura saudável para construir uma organização bem sucedida.

Um líder bem preparado também é um componente importante na construção de uma empresa eficiente, ele deve ter como pontos fortes: senso de imparcialidade, foco em resolver problemas, senso de priorização, poder transformador, coragem na tomada de decisão, saber ouvir criticas e processa-las, estar preparado para os tempos de chuva; Mas o mais importante, e difícil, de se encontrar num líder hoje em dia, é aquele que coloca a empresa em primeiro lugar, abrindo mão de seus objetivos pessoas, deixando a humildade tomar o lugar da vaidade, ganhando assim o respeito da equipe. É muito importante manter a linearidade da equipe,  evitando a perda de tempo com conflitos improdutivos.

Tomando estes cuidados é certo que a empresa terá uma equipe muito eficiente e preparada para enfrentar problemas, encarando como desafios possíveis de vencer.

Processos:

Com uma equipe alinhada e bem preparada, o próximo passo é trabalhar nos processos operacionais para que fiquem claros e robustos a fim de suportar a operação. Pode parecer simples uma operação de armazenagem e distribuição, basicamente composta por produtos a serem transportados, armazenados, rotas de entrega e prazo para cumprir. Mas existem muitos pontos a serem considerados neste processo operacional.

O primeiro passo quando se começa o desenho de um processo operacional na cadeia de suprimentos é entender as características do produto, alinhar com as expectativas do cliente e procurar os pontos críticos da operação. Mesmo que sejam operações de fácil entendimento não quer dizer que sejam replicáveis, vejam que não se pode dar a mesma tratativa para produtos de vestuário e replicar para produtos alimentícios; da mesma forma temos as diferenças entre expectativas de entrega, a exemplo de uma entrega para uma indústria e outra para um hospital, com certeza a tolerância de atrasos da indústria é bem maior que a de um hospital. Também é importante pensar na vulnerabilidade com equipamentos, lead time de atendimento sem falha, atenção aos pontos de ruptura (pedidos aguardando reposição, pedidos incompletos e pedidos perdidos) entre outros; e dentro de tudo isso, devemos buscar o balanço entre o compromisso com o cliente e padrões de produtividades realista. Assim fica claro o caminho que a empresa quer tomar, se é necessário redimensionar as operações ou investir em novas ferramentas.

Tudo isso pode parecer muito evidente para aqueles que atuam nessa área, mas peço aos que pensaram que estou sendo repetitivo para refletir se em algum momento já não tiveram alguma ideia para mudar o processo operacional na sua empresa e ficaram apenas na ideia? Tenho certeza que muitos terão histórias para contar de perdas por não ter alterado um pequeno detalhe no processo operacional vigente. Este é um dos maiores erros que as empresas cometem por conta do ritmo de trabalho que é imposto neste segmento, muitas vezes não se permite reflexões para mudanças, arrastando pequenas ineficiências que se somadas podem até inviabilizar o negocio. A revisão e adequação das operações devem ter espaço na rotina de uma cadeia de suprimentos, como eu disse antes, mesmo sendo simples nem tudo é replicável. Devemos ter atenção com os menores detalhes, eles podem fazer a diferença e somados podem trazer grandes ganhos.

Quando falamos de processo temos que falar também desempenho, pois um é complemento do outro. Muitas vezes as empresas têm indicadores de desempenho copiados de outras empresas que não são bem interpretados, logo são mal utilizados. Para evitar este “copia e cola” vou dar algumas dicas de como montar seus próprios indicadores alinhados com a estratégia da sua empresa:

            – Tenha uma metodologia conhecida e dados de fácil obtenção;

            – Tenha relevância e representatividade ao escolher os indicadores;

            – Tenha níveis hierárquicos para utilização e divulgação dos indicadores;

            – Considere sempre a opinião do seu cliente final depois do serviço prestado;

– Faça uma avaliação frequente dos seus fornecedores e dos setores de apoio como, por exemplo, TI e RH.

Depois que você tiver os indicadores de desempenho, estabeleça uma politica de serviços ao cliente de maneira clara e que seja factível. A partir dai, é possível determinar onde a empresa está e estabelecer metas para onde você quer que ela vá.

Na logística, um indicador muito comum de medir o desempenho é através da habilidade de tratar as exceções (pedidos perdidos, incompletos, etc.), elas representam 5% dos pedidos de um armazém e toma grande parte do tempo dos melhores colaboradores. Um ótimo “housekeeping”, com produtividade superior em processos de recebimento e armazenagem  não serão capazes de superar os problemas provocados por mal desempenho nos últimos 5% da atividade. E como combater este problema que se apresenta de tantas maneiras diferentes? Vamos voltar a falar de processos, eles são a melhor maneira de combater as exceções, para isso eles devem passar por um ciclo continuo de revisão tendo em mente o impacto e os resultados que serão obtidos com tal mudança. Existem alguns pontos que devem ser observados sempre que se revisa um processo, como:

– Mapeamento do SKU (peso, forma e características de armazenagem);

– Giro por classe de SKU’s garantindo que os itens de maior giro estejam mais próximos dos pontos de expedição;

– Tecnologia de separação atual esta adequada ao nível de serviço desejado;

– Trabalhe sempre com atividades intercaladas para garantir um melhor uso da sua força de trabalho e de seus equipamentos.

Com os processos bem determinados e embasados nos indicadores operacionais é possível dimensionar as ferramentas necessárias para aumentar ainda mais a eficiência operacional da empresa.

Ferramentas:

Quando falamos de ferramentas temos que balizar nossas decisões no equilíbrio entre os custos da ferramenta e os benefícios que a empresa terá. A melhor maneira de conseguir este alinhamento é otimizando o uso das ferramentas, diminuindo o tempo de parada e mantendo um programa de manutenção preventiva. Caros leitores mais uma vez eu posso ser interpretado como repetitivo em conceitos já bem conhecidos e debatidos em se tratando de equipamentos como empilhadeiras, transportadores contínuos, carroceis, etc. Mas, a verdade é que hoje é possível, através de um software, otimizar não só  ferramentas, mas é possível também otimizar a equipe operacional com resultados que impressionariam até mesmo o senhor Henry Ford. Eu estou falando do LMS (Labor Management System), este sistema tem como objetivo monitorar, reportar e recompensar o desempenho dos colaboradores baseado nas metas estabelecidas.

Esses programas certamente não são novidade, e suas habilidades em aumentar a produtividade por meio do fornecimento contínuo de feedback podem reduzir custos e garantir que a mercadoria esteja sendo processada corretamente, mas eu quis abordar este sistema porque no meu ponto de vista é uma ferramenta fundamental em se tratando de aumentar a eficiência, e a melhor parte é a possibilidade de trabalhar com simulação de diferentes cenários sem colocar em operação, abrindo as portas de inúmeras alternativas que podem ser testadas e validas sem trazer prejuízo a empresa ou até mesmo ao cliente final, que é a parte mais importante. Por exemplo, se você quiser avaliar a possibilidade de mudar a separação com listas em papel para separação em terminais com radiofrequência (RF), ou de RF para sistemas direcionados por voz, como você faria? Com um sistema LMS você pode simular cada alternativa e prever qual delas resulta em mais ganhos de produtividade antes de comprar um equipamento. Muitas empresas conseguem alcançar o retorno do dinheiro investido em um LMS no prazo de 9 a 16 meses.

Hoje é importante pensar não só nas ferramentas operacionais, mas também nas ferramentas mais estratégicas, essas podem não demonstrar resultados tão imediatos e concretos num primeiro momento, mas com o tempo, e sendo bem utilizadas, podem ser as ferramentas que farão a diferença na sua empresa.

Otimizar Recursos:

Com tudo que já foi dito anteriormente pode parecer que a otimização de recursos é consequência das ações anteriores. Mas não é tão simples, é necessário um estudo para traçar um plano efetivo a fim de garantir uma otimização absoluta de toda a estrutura. Vou apresentar alguns elementos essenciais para a construção dessa estratégia de otimização.

–  Plano de ação e metas padronizada;

– Programa de gerenciamento, lembrando que é possível gerenciar mesmo sem software;

            –  Esteja preparado para quebrar paradigmas e desafios culturais;

– Seja vigilante com a continuidade do programa, este é um processo que exige acompanhamento diário.

            Falando de otimização de recursos materiais, o “estoque” sempre é a bola da vez. Existem alguns sistemas criados para otimizar estoque, estabelecendo quantidades mínimos e máximos, e monitorando seus níveis para posteriores ajustes contínuos. Estes sistemas usam algoritmos sofisticados que conseguem avaliar a demanda e as posições do estoque em toda a cadeia e em seguida, estabelecer simultaneamente os níveis em múltiplos locais. Essa visão detalhada e ampliada para ambientes intercompany possibilita que uma empresa melhore seus níveis de serviço e ao mesmo tempo reduza o volume total de estoque na cadeia de suprimentos.

            Em termos práticos, se tudo estiver fluindo adequadamente conforme o plano desenhado no sistema, e a meta de estoque de segurança da semana for a mesma da anterior, nada surgirá na tela do radar. Mas se houver um pico de demanda ou alguma mudança na produção, ou ainda um pico de consumo, o sistema indicará que o nível de estoque precisa ser alterado. Muitas em presas ainda tem muita cautela para usar este tipo de sistema devido aos primeiros resultados se apresentarem distantes de valores operacionais, mas digo que é necessário tempo, e dedicação de todos os envolvidos na construção das variáveis que vão balizar os resultados. Se a empresa não tiver uma curva histórica representativa e um plano de nível de serviço bem definido; fatalmente as projeções do sistema não serão confiáveis.

            Pois é meu caro leitor, quem disse que era fácil “caçar” essa tal eficiência? Eu só espero que tenha conseguindo transmitir um pouco do meu conhecimento sobre ações que, a meu ver, estão interligadas quase que como numa formula matemática para conseguir esse diferencial competitivo tão importante.

Até a próxima.

Marcos Miranda

Pós-Graduado em Administração para engenheiros (FEI)

Formação acadêmica em Engenharia de Produção

Atualmente responsável pelo Departamento de Importação na MWM motores diesel