Dentro da coluna do Portal Logweb, Felipe Montini de Abreu propõe uma reflexão direta sobre um dos pontos mais sensíveis da logística: a forma como o transporte ainda é tratado dentro das empresas. O autor questiona a lógica predominante de enxergar o frete apenas como despesa e mostra como essa visão pode distorcer decisões, elevar custos ocultos e comprometer o nível de serviço.

E por que insistimos em vê-lo como um “mal necessário”, mesmo quando ele define o nível de serviço e a competitividade do negócio?

Em praticamente todas as empresas, o transporte aparece da mesma forma nas planilhas: como uma linha de custo a ser reduzida. Frete, pedágio, combustível, frota, contratos com transportadoras — tudo entra no pacote das “despesas logísticas” que precisam ser comprimidas ao máximo. Raramente alguém olha para o transporte como uma alavanca estratégica de competitividade.

A provocação é simples, mas incômoda: se o transporte é decisivo para prazo, disponibilidade de produto e experiência do cliente, por que ele continua sendo tratado apenas como despesa?

No mercado brasileiro, essa visão é ainda mais crítica. Distâncias longas, infraestrutura desigual, janelas urbanas restritas e alta variabilidade operacional fazem com que o desenho da malha de transporte tenha impacto direto não só no custo, mas no próprio modelo de negócio.

O transporte como centro de custo: uma herança difícil de abandonar

Historicamente, o transporte sempre foi visto como algo “inevitável”: o produto precisa sair de um ponto e chegar a outro, e isso custa dinheiro. A resposta mais comum das empresas foi tentar resolver o problema pela negociação: reduzir tarifas, pressionar fornecedores, rever contratos ano após ano.

Na prática, isso é comum tanto em indústrias quanto no varejo e no e-commerce. Vemos empresas que conseguem baixar alguns centavos por entrega, mas passam a conviver com estoques maiores para compensar atrasos, aumento de reentregas em áreas urbanas, uso recorrente de fretes emergenciais e perda de vendas por prazos pouco competitivos.

Um exemplo simples ajuda a ilustrar essa dinâmica. Imagine uma empresa que distribui produtos para todo o país a partir de um único centro de distribuição. Ao renegociar contratos, ela consegue reduzir o frete médio em R$ 2 por pedido. Porém, o aumento do tempo médio de entrega obriga a empresa a manter um estoque adicional de R$ 500 mil para evitar rupturas regionais. Nesse cenário, a economia aparente no transporte acaba sendo rapidamente anulada pelo capital adicional imobilizado em estoque.

O frete fica “mais barato” no papel, mas o custo total da operação sobe silenciosamente.

Transporte não é só mover carga. É sustentar o serviço

Em setores como Farma, bens de consumo e e-commerce, o transporte é, na prática, parte central da proposta de valor. Não é o produto que diferencia a empresa — é quando e como ele chega ao cliente.

Um exemplo comum no Brasil é o de redes de distribuição que concentram tudo em um único centro de distribuição para reduzir custo fixo, mas acabam pagando o preço em prazos mais longos para regiões distantes, necessidade de estoques regionais “de proteção” e aumento de exceções operacionais e custos de urgência.

Outro exemplo está no e-commerce: operações que prometem entregas rápidas sem revisar a malha de transporte acabam criando uma estrutura cara, instável e cheia de improvisos. O problema não está no frete em si, mas no desenho da rede que sustenta esse frete.

O falso dilema entre custo e nível de serviço

Ainda é muito comum tratar custo e serviço como opostos: ou reduz o frete, ou melhora o prazo. Esse é um falso dilema.

Rever pontos de consolidação, redesenhar rotas, segmentar clientes e produtos, ajustar janelas de coleta e entrega e integrar transporte com estoque costuma gerar ganhos simultâneos.

Considere um caso hipotético bastante comum: uma empresa realiza 1.000 entregas por dia com um custo médio de transporte de R$ 20 por pedido. Ao reorganizar rotas e criar dois pontos regionais de consolidação, o custo médio de transporte sobe para R$ 21 por pedido. Porém, o tempo médio de entrega cai dois dias e o nível de ruptura diminui. Se essa melhoria evitar apenas 30 vendas perdidas por dia, de R$ 200 cada, a operação recupera R$ 6.000 em receita diária — muito acima do aumento de R$ 1.000 no custo logístico.

Muitas empresas descobrem que gastar um pouco mais em determinados trechos reduz estoques de segurança, perdas de venda, retrabalho operacional e até a necessidade de estruturas paralelas para “apagar incêndios”.

Mas isso só acontece quando o transporte deixa de ser tratado como compra de frete e passa a ser tratado como engenharia de rede logística.

O custo invisível de tratar transporte como “mal necessário”

Assim como ocorre com layout de armazém, grande parte do custo do transporte não aparece na fatura do frete. Ele surge em outros lugares: capital empatado em estoque, complexidade operacional crescente, exceções virando rotina, perda de competitividade comercial e desgaste com clientes por falta de previsibilidade.

No Brasil, onde a variabilidade é alta, esses custos invisíveis tendem a ser ainda maiores quando a malha é desenhada apenas para “pagar menos frete”.

Quando transporte passa a ser investimento de verdade

O transporte começa a se comportar como investimento quando a malha é desenhada a partir da estratégia de mercado, quando decisões de custo consideram impacto em estoque e serviço, quando há clareza sobre quais clientes e produtos exigem mais velocidade ou mais previsibilidade e quando a empresa passa a medir não só quanto paga de frete, mas o que recebe em troca em termos de desempenho.

Nesse cenário, investir mais em certos trechos, modais ou estruturas pode reduzir o custo total da cadeia — e, ao mesmo tempo, aumentar a competitividade.

Conclusão

Tratar transporte apenas como despesa é confortável, mas limitado. Ele parece fácil de negociar e cortar. O problema é que, ao fazer isso, muitas empresas abrem mão de uma das principais alavancas estratégicas da Supply Chain.

A pergunta final é inevitável — e estratégica: se o seu transporte fosse redesenhado hoje a partir da estratégia do negócio, ele continuaria sendo tratado apenas como custo?