O avanço do e-commerce está mudando não apenas a forma de comprar, mas também a maneira como varejistas e atacarejos estruturam suas operações logísticas. Neste artigo inserido na coluna do Portal Logweb, Rafael Doria, consultor de Supply Chain na Andersen Consulting, analisa os acordos entre Carrefour, Amazon e Casas Bahia e mostra como essas aproximações podem alterar estratégias de estoque, distribuição, última milha e uso compartilhado de redes logísticas.

Ao começar a pesquisar o tema deste artigo, me deparei justamente com o que eu queria confirmar: que algumas parcerias entre atacarejos e grandes players do e-commerce dificilmente seriam imaginadas há 10 anos, ou até menos, quando a manchete de uma notícia de janeiro de 2018 era: “Carrefour investe em comércio eletrônico para enfrentar a Amazon“.

Já agora, em agosto de 2026, o Carrefour Brasil e a Amazon acabaram de firmar um acordo para que a multinacional francesa possa vender mais de 1,3 mil produtos na plataforma da gigante estadunidense. Este acordo prevê que o Carrefour atue como vendedor independente dentro do marketplace, mantendo sob sua própria responsabilidade toda a operação, do estoque à entrega, passando pelo pós-venda. Os produtos, que vão de eletrodomésticos a itens de mercearia não perecível, saem do centro de distribuição da rede em Cajamar, na Grande São Paulo, de onde partem para o país inteiro. A Amazon, nesse desenho, entra como palco: empresta audiência, tecnologia e a Garantia de A a Z, mas não toca em nenhuma etapa física da entrega.

Na prática, é um acordo comercial, sem impacto logístico. O Carrefour ganha uma vitrine a mais, uma das maiores do mundo, sem abrir mão de nenhum pedaço da própria operação. Muda o lugar onde o cliente encontra o produto, mas a engrenagem por trás da entrega continua exatamente a mesma.

Já com as Casas Bahia, a Amazon firmou um acordo que impacta muito mais que o local em que o cliente pode fazer suas compras. Diferente do Carrefour, a varejista prevê, numa segunda fase da parceria, integrar sua própria logística à rede da Amazon, o que deve tornar seus produtos elegíveis ao selo Prime, com prazos de entrega mais curtos e dentro do padrão operacional da própria Amazon. Isso muda o tipo de risco e de ganho envolvido. Se, para o Carrefour, o pior cenário é simplesmente vender pouco dentro do marketplace, para as Casas Bahia o acordo mexe na própria espinha dorsal da operação e isso pode puxar a empresa em duas direções bem diferentes.

Do lado positivo, o ganho mais imediato tende a ser de giro e de utilização de capacidade, principalmente nos itens de maior rotatividade do catálogo. Com a operação integrada à malha da Amazon, as Casas Bahia passam a atender dois fluxos de demanda ao mesmo tempo, o da própria loja e o da plataforma parceira, sem precisar duplicar estrutura para isso. O produto parado em estoque ganha um canal de saída extra sem que a empresa precise gastar em aquisição de cliente para vendê-lo, e o custo fixo da última milha, um dos mais pesados da conta logística brasileira, passa a ser diluído entre duas operações em vez de ser sustentado sozinho. Soma-se a isso o efeito de visibilidade: produtos com fulfillment integrado ao selo Prime tendem a aparecer melhor posicionados nas buscas, o que pode significar mais vendas sem custo adicional de marketing. Há ainda um ganho estrutural que vai além do imediato: ao se conectar a uma malha que já tem escala nacional construída, as Casas Bahia reduzem o tempo e o investimento que levariam para alcançar sozinhas o mesmo nível de cobertura e velocidade de entrega, algo que exigiria anos de expansão própria de centros de distribuição.

Do lado negativo, o preço a pagar é controle. Ao entrar na malha da Amazon, as Casas Bahia deixam de operar só segundo suas próprias regras e passam a seguir critérios de embalagem, prazo de recebimento e SLA definidos por quem administra a rede, o que significa que qualquer mudança de política da Amazon impacta diretamente a operação, sem muita margem de negociação. Há também o risco reputacional invertido: se algo falha na entrega, é a experiência do cliente com a marca Casas Bahia que fica manchada, mesmo que a falha tenha ocorrido dentro de um processo que a empresa não controla mais integralmente.

Essa troca de eficiência por controle, não é exclusividade das Casas Bahia. É, na verdade, a lógica que está por trás de boa parte da reorganização logística que o Brasil vem vivendo nos últimos anos. Cada vez mais operações deixam de ser pensadas como “um centro de distribuição por empresa” e passam a ser pensadas como uma malha compartilhada, onde a infraestrutura física é tratada como um recurso que pode ser alugado, emprestado ou dividido entre companhias que, em outras frentes, competem entre si. É uma mudança de mentalidade sobre o que significa “ter logística própria”: hoje, isso pode significar simplesmente ter acesso a uma rede eficiente, e não necessariamente ser dono de cada centro de distribuição por onde o produto passa.

Isso tem um efeito concreto sobre a geografia logística do país. Se esse movimento se consolidar, o Brasil pode caminhar para um cenário com menos centros de distribuição duplicados e mais capacidade sendo reaproveitada entre operações diferentes. Isso tende a aliviar, ainda que parcialmente, a pressão que o setor enfrenta hoje sobre a escassez de galpões bem localizados, e pode acelerar a velocidade de entrega em regiões que, sozinhas, nenhum desses atacadistas ou varejistas conseguiria cobrir com a mesma eficiência.

No fim, o que os dois acordos, o do Carrefour e o das Casas Bahia, mostram é que o mercado brasileiro está testando dois níveis diferentes de aposta na mesma tendência. E essa tendência tende a se espalhar. Conforme mais varejistas e atacadistas físicos enxergam nos grandes marketplaces não apenas concorrentes, mas também uma infraestrutura logística pronta para ser compartilhada, é provável que vejamos cada vez mais empresas brasileiras decidindo entre dois caminhos: usar o parceiro só como vitrine, mantendo autonomia operacional, ou ir além e integrar a própria cadeia à malha de quem já tem escala construída.

Nenhum dos dois caminhos é necessariamente mais certo que o outro, depende do quanto cada empresa está disposta a trocar controle por eficiência. Mas o efeito coletivo, se esse movimento continuar, é uma logística brasileira menos fragmentada e mais interconectada: menos empresas construindo malhas próprias do zero, e mais empresas se plugando em redes que já existem.