A terceirização pode ser uma das chaves para o sucesso nas economias modernas e muitas vezes é uma opção para a sobrevivência das organizações. Por meio de parcerias conscientes e de planejamento, o processo de terceirização pode se tornar um projeto moderno e arrojado de administração, onde a qualidade e eficiência, ligadas a redução de custos aparentes podem atingir a eficácia, com a otimização da gestão.

A terceirização não deve ser percebida como um modismo, ou seja, a organização precisa assimilar uma nova mentalidade no sentido de seus processos e de seus colaboradores e assim convergir para o seu crescimento.

De acordo com Giosa (1997, p.14): “Terceirização é um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros – com os quais se estabelece uma relação de parceria – ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua”. Para ele, a terceirização é uma estratégia atuante na administração moderna.

O processo de terceirização deve ser visto com objetivos estratégicos e por isso a busca de parceiros precisa ser seletiva. Entretanto, mais importante que selecionar bons parceiros é saber que departamento pode ser terceirizado. Muitas vezes, os gestores seguem os modelos de gestão de seus principais competidores e aqueles aplicados pela maioria das organizações. Entretanto os gestores precisam avaliar a importância estratégica de cada departamento.

A opção por não terceirizar, pode ocorrer em situações como:

– Conhecimentos técnicos complexos que produzem os diferenciais competitivos da organização, ou seja, conhecimentos que envolvam “core competences”;

– Quando o relacionamento com outros departamentos envolvam alto grau de integração. Exemplo: Departamento contábil;

– Processo de vendas, que exija decisões da diretoria, para decisões múltiplas. Ex: vendas de projetos produtivos.

Por outro lado, existem algumas situações, onde a terceirização pode ser uma alternativa interessante para a empresa, tais como:

– Onde existam ações comerciais ou promocionais flexíveis, simultâneas e sazonais;

– Quando não existe interesse em promover investimentos em recursos internos, tais como colaboradores com alta remuneração e alto nível de qualificação;

– Quando há ausência da infraestrutura, tais como: linha telefônica, espaço físico, etc.;

Através de uma revisão organizacional, podem-se promover mudanças estruturais, culturais e sistêmicas e esse processo pode gerar um novo modelo de gestão e com isso a empresa se consegue identificar as áreas que, se terceirizada, poderão trazer alguma espécie de ganho e dessa maneira a empresa poderá se focar em suas atividade “fim”, deixando as atividades secundárias para a empresa terceirizada.

A terceirização deve ser implantada e controlada, para que os objetivos sejam alcançados. A opção pela terceirização deve ser resultado de processo, no qual a organização, através de uma visão global, precisa revisar sua atuação mercadológica, metas de curto, médio e longo prazo, sua logística de negócios, qualidade, processos produtivos, estratégias de marketing e vendas. Por meio de uma ampla reflexão, frente aos padrões de crescimento e alavancagem que a organização objetiva, atingirá o resultado sobre quais departamentos poderão ser terceirizados.

A terceirização na administração contemporânea tem outro enfoque: enquadra-se num conceito mais amplo e estratégico e é visto como uma técnica inovadora e moderna. Tem seus alicerces numa abordagem estratégica, provocando mudanças organizacionais que se voltam para o desenvolvimento da sua atividade principal, de forma competitiva e resultados claros a serem atingidos.

Devido à grande competitividade dos dias atuais em todos os segmentos, deve-se propor implantar conceitos e modelos de modernização às empresas. Isso é condicionante básica para o aprimoramento da gestão e da obtenção de resultados eficazes nos negócios. A terceirização é um desses novos modelos modernos.

Para que os resultados da organização sejam competitivos, os gestores precisam enfatizar para todos os colaboradores da organização de forma consciente que a modernização é geradora de benefícios fundamentais para que a organização alcance seus resultados. Conscientes dessa necessidade, o processo de mudança se torna mais fácil

Na última década, o sistema tradicional de terceirização evoluiu para um modelo estratégico. Considera-se “terceirização tradicional” a situação que envolve um processo não essencial da empresa. É o caso de atividades que não exigem habilidades específicas do fornecedor, como serviços de limpeza ou alimentação.

A “terceirização estratégica”, por sua vez, ocorre quando a empresa terceiriza várias atividades, exceto aquelas específicas que lhe podem gerar uma vantagem competitiva.

Na realidade, apesar da grande difusão da terceirização, ainda há a necessidade de um procedimento estruturado capaz de coordenar a evolução dos processos gerais de terceirização.

Fleury (2002, p.104) destaca que:

“Uma vez decidida à utilização de terceiros, torna-se necessário estabelecer critérios para seleção de transportadores. Os principais critérios  utilizados na seleção dos prestadores são: confiabilidade; preço; flexibilidade  operacional; flexibilidade comercial; saúde financeira; qualidade profissional; e  informações de desempenho.”

Em abordagem diferenciada, a terceirização transformacional alcança resultados rápidos ao integrar cinco componentes principais:

1. Liderança do nível corporativo mais alto. Em todos os casos estudados, o presidente da empresa foi a força por trás do programa de mudança, onde assumiram papéis ativos a fim de superar obstáculos, lidar com a resistência, redirecionar recursos e dominar novas habilidades.

2. Agenda estratégica arrojada. A terceirização transformacional significa grandes mudanças, que acontecem rapidamente. Sem novas agendas radicais, os executivos têm pouca esperança de alcançar as mudanças “cataclísmicas” que pretendem fazer.

3. Estrutura financeira inovadora. Deve servir a dois propósitos: promover o investimento necessário ao melhor custo de capital possível; depois motivar o compromisso do parceiro de terceirização ao alinhar metas, distribuir riscos e prometer recompensas.

4. Transformação dos processos fundamentais. A maioria das empresas tenta distinguir os processos essenciais e não-essenciais para decidir o que é adequado terceirizar. Em ambiente de negócios dinâmico, essa não necessariamente a distinção importante. A terceirização faz toda a diferença, porque um parceiro de negócio qualificado e altamente motivado pode impulsionar a mudança de forma mais agressiva do que a própria empresa.

5. Foco nos resultados da empresa. Enquanto a terceirização colaborativa visa economias de custo, níveis de serviço e capacitação de suporte, a terceirização transformacional busca especificamente resultados que os acionistas e concorrentes possam ver.

Os desafios impostos às empresas pela competição global, com suas demandas características por dinamismo acelerado, conhecimento intensivo, gestão compartilhada e abertura para o futuro, fazem com que, cada vez mais, as organizações precisem se especializar e a terceirização pode ser um meio para que a empresa consiga se tornar mais eficiente e, com isso, alcançar resultados mais interessantes. A correta implementação do processo de terceirização possibilitará à organização voltar-se para as competências essenciais, que estão concentradas em sua tecnologia, seu conhecimento e seus produtos.

O processo de terceirização é visto pelos administradores como audacioso e que pode gerar vantagens competitivas para a organização. Para que o sucesso seja garantido desde a sua implementação, se devem evitar problemas de comunicação, as responsabilidades precisam ser bem definidas e a escolha dos parceiros deve ser executada por meio dos critérios que atendam as expectativas da organização. O planejamento deve ser desenvolvido com cautela, pois são os detalhes que determinarão o sucesso ou fracasso do departamento escolhido para ser terceirizado.

É muito importante que se criem indicadores de desempenho para avaliar os resultados e medir os possíveis ganhos ou perdas ao longo e após a implementação do processo.

Bibliografia:
ADIZES, Ichack. Os ciclos de vida das organizações: como e porque as empresas crescem e morrem e o que fazem a respeito. São Paulo, Pioneira, 1990.
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DRUCKER, P. F.  Administrando para o futuro. Trad. de Nivaldo Montigelli Jr. São Paulo: Pioneira, 1992.
FLEURY, Paulo. Gestão estratégica do Transporte. Rio de Janeiro, n 1, 2002.
Disponível em: . Acesso em: 01/12/09.
GIOSA, Lívio A. Terceirização: Uma Abordagem Estratégica.Livraria Pioneira
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MINTZBER, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia. Porto Alegre. Bookman. 2000.
POTER, Michael E. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro. Campus, 1989.

Edvandro R. S. Cezar – Professor nos cursos de Graduação e Pós-Graduação do Centro Universitário Padre Anchieta. Mestre em Administração de Empresas na UNISAL – Universidade Salesiana; Pós-graduado em Comércio-Exterior e Relações Internacionais pelo Instituto Nacional de Pós- Graduação – INPG; MBA Executivo pelo Instituto Nacional de Pós-Graduação – INPG; MBA em Marketing em Gestão Comercial pela Fundação Getúlio Vargas; MBA em Logística pelo Centro Universitário Padre Anchieta; Administrador pelo Centro Universitário Padre Anchieta. Vivência superior a 20 anos como gerente comercial, de comércio exterior, suprimentos e transportes. Atualmente atua como gerente comercial da Polar Transportes Ltda. edvandro.cezar@polartruck.com.br