A entrega de um serviço em campo é essencialmente um desafio logístico. Garantir o homem certo, com equipamento adequado, no local certo e na hora solicitada pelo cliente é a principal função da gestão do serviço de campo. Essa disciplina deve ser encarada de forma integrada desde a previsão assertiva da demanda dos serviços até a quantidade de reclamações futuras, passando por uma integração da cadeia entre eventuais prestadores serviço e fornecedores de materiais.

Análises realizadas a partir de projetos na área sugerem uma clara correlação entre o nível de visitas a campo agendadas, mas não realizadas com o nível de engajamentos de clientes. Menos engajamento significa gastos mais altos de atração de novos clientes e fidelização dos atuais. Apesar dessa conclusão, um bom número de empresas continua entendendo o serviço de campo apenas como centro de custos, devendo ser reduzido a qualquer custo, independente dos níveis de qualidade.

A constatação é que as empresas têm uma oportunidade única no momento de contato do técnico com o cliente. Essa interação, muito mais rica que qualquer contato telefônico, por exemplo, permite não só fortalecer a imagem da empresa, como oferecer novos serviços e produtos. Porém, ao invés de explorar esse potencial, as empresas muitas vezes, descuidam de seu “garoto propaganda” permitindo atrasos, má qualidade do serviço ou mesmo postura inadequada, criando uma imagem negativa da empresa.

Grande parte dos serviços de campo é terceirizada para empreiteiras, que na sua maioria tem origem na construção civil. Frequentemente essa terceirização, orientada a custos acontece com empresas parceiras pequenas, sem estrutura financeira ou processos padronizados e ainda sem eficiente processo de gestão e sistemas. O resultado é inequivocamente altos índices de reclamação e baixo engajamento do cliente.

Um dos principais desafios que afeta diretamente a capacidade de entrega da equipe de campo e, por conseguinte, os custos, é a produtividade da força de campo. Em projeto recente junto com empreiteiras de serviço de Telecom de todo o país foi possível perceber que essa produtividade (para o mesmo tipo de serviço) chega a variar em 100%, considerando vários fatores, como oferta de mão obra no local, políticas de treinamento e gestão.

Tomando como exemplo a instalação de serviços de comunicação na casa do cliente (internet, telefone, etc), a força de trabalho representa cerca de 70% dos custos totais do serviço. Diferente de todo o desenvolvimento científico da gestão da força de trabalho na linha de produção, onde paradoxalmente o custo da força de trabalho é muito menos relevante nos custos totais de produção, a gestão da força de trabalho de campo é muito pouco trabalhada pelas empresas. Sejam em processos, ferramentas ou indicadores.

Aliás, a adoção de princípios de administração cientifica preconizada por Taylor há 100 anos, é muito pouco observada para serviços de campo. Na maioria dos casos não existe, por exemplo, padronização dos processos utilizando estudo de tempos e movimentos ou qualquer outra análise realmente científica no sentido de identificar a melhor forma de realizar o trabalho em campo.

Outro componente importante que afeta a produtividade é a gestão de conhecimento e talentos. A dificuldade de contratar e reter profissionais técnicos no Brasil esbarra em fatores estruturais, como a quantidade de profissionais da área. De acordo com o OCDE (Organização de Cooperação e de Desenvolvimento Econômico) a quantidade de engenheiros para no Brasil é 1,95 para 10.000 habitantes, enquanto em outros países emergentes, como a China, existem 13,41 engenheiros para 10.000 habitantes. Essa falta de profissionais com conhecimentos técnicos qualificado gera um alto custo de atração e retenção de talentos, refletindo em altos custos e baixa qualidade de serviços.

Apesar do cenário pessimista, algumas empresas de alto desempenho no Brasil e no exterior já largaram na frente e iniciaram o desenvolvimento de projetos objetivando a integração das cadeias de serviço de campo. Soluções de gestão da força de trabalho de campo (Field Workforce Solutions) já começam a ser implementadas com resultados concretos na melhoria do serviço ao cliente, excelência operacional (custos mais adequados) e melhor integração da cadeia. Exemplos de iniciativas que estão sendo realizadas:

* Sistemas móveis diretamente conectados a partir de PDA’s/Celulares diretamente pelos técnicos de campo

* Despacho automático de técnicos e acompanhamento on line do trabalho de campo
Capacidade de agendamento, forecast e planejamento da força de campo para cumprimento dos SLAs

* Alocação dinâmica e roteirização para reduzir tempo / kilometragem dos técnicos
Capacidade de realização de testes on-line dos equipamentos e diagnósticos dos próprios dispositivos móveis

* Gestão de talentos, envolvendo incentivos de produtividade e treinamentos

* Consolidação de grandes contratos de prestadores de serviços em empresas maiores e mais estruturadas, permitindo uma visão integrada da gestão do serviço

* Prestação de novos serviços / produtos utilizando o canal de serviço do cliente como relacionamento.

Nos próximos anos a previsão é que os serviços de campo cresçam em volume e complexidade. Empresas que já mudaram o seu paradigma e veem a gestão de serviço de campo como oportunidade estão competitivamente à frente de seus concorrentes.

Marcos Fonseca – gerente da Accenture
elaine.rodrigues@bm.com