A diversidade é uma das palavras de ordem na empresa moderna, entendida como o estilo estrutural da organização que representa alto valor estratégico e elemento de competitividade. No âmbito interno, a convivência de talentos diversos contribui para aumentar a criatividade, melhorar a qualidade do ambiente interno, humanizar as relações e ampliar a massa de conhecimentos e experiências da empresa. Tudo isso, certamente, melhora a produtividade e a competitividade. No plano externo, a prática da diversidade fortalece a imagem e a reputação das empresas e as marcas.

Mas os benefícios de uma gestão de talentos com base em sólida política de diversidade vão muito mais além. As empresas que colocam em prática essa política têm capacidade de conhecer melhor o mercado, as exigências e as necessidades de diferentes públicos e oferecer atendimento personalizado. Mais: são empresas que enfrentam melhor os desafios da globalização, das fusões e aquisições e das turbulências do mercado, como a atual crise econômica. Portanto, a política de diversidade não é apenas uma questão de responsabilidade social, de inclusão social de minorias ou de pessoas com deficiências ou realmente diferentes, em termos de idade, religião, cultura e preferências. Ela torna-se, cada vez mais, um componente da sustentabilidade e perenidade do negócio.

Na realidade, toda empresa abriga pessoas com diferentes personalidades e estilos de comportamento, o que pode ser tanto fonte de conflitos e dificuldades de relacionamento, como pode ser também uma fonte de oportunidade. O que faz a diferença é a forma de gestão desses talentos.

Existem metodologias para diagnosticar as diferenças, ajudando o profissional a entender melhor sua própria personalidade e a dos outros, assim como auxiliar a empresa a gerenciar essas diferenças, canalizando-as para a obtenção dos objetivos e sucesso do negócio. Um desses métodos, é o Mare, criado por Roberto Coda, da USP e do IBmec, que já foi aplicado em mais 3 mil gerentes de grandes empresas brasileiras e subsidiárias de multinacionais. Na época, o levantamento mostrou, por exemplo, que 42% dos executivos se enquadravam no perfil de mediadores, 24% eram receptivos, ou seja, costumam reconhecer, valorizar e investir nas pessoas, 18% eram empreendedores e 16% classificavam-se como analíticos, ou seja, priorizavam o planejamento, a organização e o controle.

É óbvio que a empresa precisa de todos esses perfis. Mesmo um profissional com tendência ao individualismo, introvertido e com dificuldade de trabalhar em equipe pode ter outras capacidades importantes para o sucesso da empresa, como o gosto e a obstinação pela pesquisa, que leva à inovação. Um perfil clássico do cientista de laboratório, que interage menos com as pessoas que o profissional de marketing, por exemplo.

Para integrar todos esses talentos, a empresa precisa adotar uma política e incentivar práticas que favoreçam a integração e a colaboração sem, contudo, sacrificar  – pelo contrário deve-se valorizar – as características individuais.

“Menos eu. Mais nós” (ou, para quem não abre mão do Inglês, “less me, more we”) virou um emblema corporativo que, segundo o senso comum, significa que as pessoas devem sacrificar o individual em favor do coletivo, do trabalho em equipe. Mas é um conceito falso. Os indivíduos só contribuirão para o coletivo se forem valorizados, fortalecidos, se tiveram suas capacidades e habilidades reconhecidas. E o coletivo só será forte se os indivíduos forem fortes. A frase correta, portanto, seria “mais eu, mais nós”, “more me, more we”.

Portanto, promover a diversidade significa ter capacidade para reconhecer, valorizar e, em alguns casos, fortalecer as diferenças e talentos individuais e colocá-las a serviço de objetivos comuns. As empresas estão aprendendo que, ao incentivar a diversidade, podem ser mais criativas, enriquecer seu conhecimento e suas experiências e aumentar suas vantagens competitivas.

Em relação à inclusão social ou política de cotas, o desafio das empresas não é apenas cumprir as determinações da Lei 7.853/89 e do Decreto 3.298/99  – e mesmo ir além delas –, mas, sobretudo, treinar e capacitar as pessoas para que cresçam profissionalmente e sejam úteis à corporação. Assim, as empresas estarão cumprindo sua responsabilidade social e agregando valor ao negócio.

Marcelo Mariaca é presidente da Mariaca, parceria global da Lee Hecht Harrison e da Intersearch Worldwide, e professor do MBA da Brazilian Business School, associada à Universidade de Richmond.