Intelbras reduz estoques com filosofia Lean

A Intelbras, empresa brasileira de centrais telefônicas, telefones e centrais condominiais, reduziu 30% dos estoques com aumento de nível de serviço (on time full) a partir do alinhamento da visão Lean Manufactoring com a Sincronização da Cadeia de Abastecimento. Quem explica é Wudson Anthony Neres (foto), gerente de logística da empresa.

Primeiramente, o profissional expõe a complexidade do gerenciamento da cadeia produtiva de tele-equipamentos, pois ela envolve volumes variados, plataformas diferentes, pacote de valor complexo e variável, concorrência externa (chinesa), custo de aquisição baixo, custo industrial baixo e elevado nível de serviço.

É aí que estava o desafio. Como conciliar baixos níveis de estoque, manutenção e elevados níveis de serviço e custos industriais baixos considerando lead-times elevados de fornecimento, picos de faturamento no final do mês e custos decorrentes de ociosidade de fábrica? Esta é a essência do programa.

“A manufatura enxuta é uma filosofia que em essência busca eliminar aquilo que não agrega valor”, explica Neres. Nas palavras de Taiichi Ohno, pai do Sistema Toyota de Produção, “não existe método mágico. Ao contrário, é necessário um sistema de gestão total que desenvolva a habilidade humana ao máximo de forma a aumentar a criatividade, utilizar bem máquinas e instalações e eliminar todo o tipo de perda”.

Em logística, a filosofia, chamada de Lean Supply, envolve a política de fornecimento: strategic sourcing e negócios de longo prazo; e gestão integrada da demanda: S&OP, administração inteligente de trade-offs, além do comprometimento de todos.

O projeto tinha como objetivo a redução do nível de inventário com aumento do nível de serviço utilizando os KPIs nível de estoque, nível de serviço e custo logístico.

Neres conta que foram seis meses entre a discussão do projeto com gestores comerciais até o seu início efetivo, em fevereiro/março de 2008. Neste tempo, foram realizadas análise da demanda: picos dentro do mês e tendência x ações comerciais; definição do takt time (pedido de produtos pelo mercado) e supermercados; e definição da lógica de reprogramação de matéria-prima.

Como fatores críticos de sucesso foram identificados: supermercado deve absorver flutuação da demanda, programação ágil dos pedidos, comprometimento com o nivelamento da demanda, e comprometimento total com o sistema puxado pelo cliente. E o cérebro do projeto é justamente o PCP, que gerencia este sistema.

Quando houver flutuações de mercado com reflexo na demanda, a sugestão é, no caso de supermercado cheio, avaliar junto a vendas as alternativas, tendo como possibilidade parar a produção e ação de vendas x cartões extra. No caso de supermercado baixo, as alternativas são definir horizontes de reação e aumentar buffer´s. “Em ambos os casos, é fundamental agilidade na realimentação da cadeia”, salienta o profissional.

Um dos fatores importantes para o sucesso da Intelbras foi o trabalho colaborativo entre a logística e o departamento de vendas, o que permitiu avaliar a demanda, garantindo maior agilidade na entrega dos produtos. De acordo com Neres, o relacionamento entre os envolvidos é fundamental.

Com tudo isso, os resultados alcançados foram, além de redução em 30% do nível de estoque, menos de 10% de itens em carteira no final de um mês (antes era entre 33 e 34%) e ganho da ordem de 10% em frete de distribuição, isso porque “todo mundo sabe o que está acontecendo, as entregas ‘malucas’ acabaram”, complementa o gerente de logística.

Além disso, a empresa vê ainda como oportunidades de melhoria a quebra do modelo mental de resultado mensal, o que, segundo o profissional, não é uma prática ideal; o gerenciamento integrado de vendas com o varejo; e a implantação do VMI – Vendor Managed Inventory (ou Estoque Gerenciado pelo Fornecedor).