Com planejamento, Unilever melhora Cadeia de Abastecimento

No momento em que enxergou a Cadeia de Abastecimento como um diferencial competitivo, e não apenas uma discussão meramente operacional, a Unilever, que atua nos segmentos alimentício, de higiene pessoal e de cosméticos, conseguiu planejar e desenvolver a cadeia em sua fábrica de detergente em pó, em Indaiatuba, no interior de São Paulo.

Marcelo Scarcelli (foto), gerente de planejamento da empresa, comenta que as Cadeias de Abastecimento estão sendo pressionadas para atender bem, reduzindo custos e conseguindo caixa. Ele analisa este quadro como um grande desafio. “O importante é usar as ferramentas que melhor atendam às necessidades das operações, para migrar do menos para o mais customizado, sem a busca imediata pela excelência”, opina.

Scarcelli conta que em meados de 2001 e 2002, a Unilever revisou todos os seus processos relacionados à Cadeia; entre 2003 e 2004 iniciou a centralização das atividades de gestão; nos dois anos seguintes deu um grande salto com a integração com um operador, fase em que houve aumento de produtividade; e em 2007 e 2008 alcançou um novo patamar de indicadores de controladores de estoque. “O desafio era criar um modelo de gestão, equilibrar os pilares que atuam na cadeia de suprimentos da fábrica, minimizar a variação entre oferta e demanda, além de inovar em um processo logístico e de estoques que por anos foi muito comoditizado”, revela.

Ele explica que o projeto, desde o início, visava a gerir a chegada de materiais à fábrica e, também, gerenciar o estoque, monitorar os desvios e prever situações que prejudicassem o andamento das operações ao longo da cadeia, realizar a transferência rodoviária de toneladas de granéis sólidos e líquidos e, por último, fazer a programação, call off e monitoramento dos níveis de serviços dos fornecedores e prestadores de serviços participantes da cadeia.

Após as ações que giraram em torno de sete aspectos principais – informação, transporte, entregas e estoque, serviços, volumes, planejamento e poder de ação – a Unilever alcançou importantes ganhos em produtividade, como no transporte de sulfato de sódio de Santos para Indaiatuba, onde, antes, uma carreta-silo com capacidade de 27 toneladas transportava 918 toneladas por mês. “Nessa operação, o tritrem/rodotrem-silo, com capacidade de 51 toneladas e sistema D&H, desenvolvido especialmente para esta operação, passou a transportar mensalmente 2.428 toneladas”, comemora Scarcelli.

Já na questão dos estoques, os ganhos foram a revisão dos planos para todos os materiais incluídos no novo modelo, a conciliação da redução de estoque em paralelo à redução de paradas e a duplicação da capacidade da planta, que possibilitou dobrar a produção, com a mesma quantidade de estoque.

O executivo entende que um paradigma que precisa ser rompido é o fato de os contratantes não quererem revelar ao operador logístico informações que julgam confidenciais, mas que na verdade são muito úteis para o planejamento das operações. “Informações confidenciais são as de marketing, vendas, crescimento da empresa, e por aí vai”, salienta. Segundo ele, outro paradigma que precisa ser quebrado é o de não dar um feed back para o operador. “As empresas só dão retorno sobre alguma coisa negativa, alguma reclamação. Mas o retorno positivo também é importante”, aconselha.

Ao concluir, Scarcelli compartilha as lições mais importantes aprendidas pela Unilever durante o processo.

 Projetos
– Investir tempo e recurso em uma boa microanálise de todos os fatores intervenientes na cadeia logística, ainda na etapa de projetos;
– Avaliar inovações e customizações possíveis e adequadas ao escopo;
– Avaliar boas oportunidades em sistemas, equipamentos e tecnologias;
– Projetar uma boa rede de informação que viabilize a coleta dos dados para posterior verificação de performance.

 Implementação
– Criar um time de trabalho que envolva a todos na empresa;
– Divulgar as metas operacionais para todos.

Verificação
– Buscar, sempre, recolher informação sobre as variações e causas das variações em estoque;
– Realizar análise dos dados com frequência para identificação dos desvios e oportunidades de melhoria;
– A gestão à vista dos índices de performance operacionais ajuda a comprometer todos os colaboradores com os resultados.

 Ações
– Ações de consolidação/correção devem sempre ser embasadas nos dados coletados;
– Comemorar os bons resultados. O feed back positivo ajuda a manter a motivação da equipe sobre metas agressivas.