Avaliações de desempenho e adoção de um modelo de remuneração baseado no desempenho contribuem para relacionamentos duradouros.

Alcançar e manter o mais alto nível de desempenho com o menor custo operacional, sem grandes investimentos, é um dos objetivos de praticamente todas as empresas. A capacidade em otimizar sua cadeia de abastecimento – Supply Chain – é altamente dependente do compromisso com a excelência de suas operações.

A auditoria do Operador Logístico (3PL) é uma excelente alternativa para aqueles que buscam melhorar os atuais níveis de desempenho, reduzir qualquer tipo de risco e garantir que o objetivo almejado seja sustentável ao longo do tempo. Processos estruturados, instruções de trabalho adequadas e gestão dos requisitos junto ao Operador Logístico, com foco na melhoria das operações e na remuneração do prestador de serviços, podem ser a solução.

Como funciona

Empresas frequentemente estão muito interessadas em reduzir seus custos e pouco inclinadas a terceirizar seus processos, pois há um sentimento frequente de que com os próprios recursos é possível fazer melhor do que com o terceiro, por mais especializado e preparado que este possa estar, simplesmente porque acreditamos que nosso negócio é sempre único e diferente dos demais, o que de certa forma até faz sentido.

A boa notícia é que podemos obter, sim, com a terceirização, um melhor nível de serviço e ganhar rapidamente capacidade, utilizando-se de uma abordagem que prevê o processo de modelagem e conhecimento no desenvolvimento das operações e dos resultados esperados.

Um pressuposto básico na análise desta adoção está associado ao fato de que não deve ser terceirizada uma atividade considerada diferencial, a vantagem competitiva. Isto é, se a logística de sua empresa a diferencia positivamente de seus concorrentes, então a terceirização não é para você, já que esta estratégia tem como essência a padronização das atividades conforme o modelo do terceiro (Operador Logístico – 3PL), permitindo que este 3PL consiga vender suas competências e capacidade a diversas empresas clientes, com o mínimo de customizações e consequente ganho de escala.

Mas o fato aqui não é discorrermos sobre os motivos pelos quais empresas terceirizam suas atividades logísticas, e tão pouco como tornar este processo um case de sucesso. Queremos, sim, é lembrar e analisar a fase seguinte, depois da transferência das operações, normalmente esquecida, onde está a manutenção da terceirização, ou a gestão do contrato de terceirização, em especial no atendimento dos requisitos estabelecidos quando do acordo é efetivado.

Obviamente as bases da terceirização devem ser regidas por um contrato que considera os direitos e as obrigações das partes, em especial o modelo de remuneração, provavelmente o item que mais consumiu tempo e desgaste durante a fase de negociação até a assinatura do acordo.

Em nossa experiência de consultoria, frequentemente identificamos a ausência de KPIs acordados e bem definidos, sobre os quais serão realizadas as comparações entre as metas e padrões estabelecidos, inclusive a aplicação de eventuais bônus ou penalidades.

A falta destes KPIs geralmente conduz a uma armadilha, isto é, quanto pior for o desempenho do 3PL contratado, mais pagaremos por seu serviço, seja indiretamente na perda de clientes, na recuperação de nível de serviço ou no próprio equilíbrio contratual.

Quando isto está presente, o essencial é revisarmos o acordo inicial e estabelecermos uma nova sistemática de remuneração, baseada no desempenho, isto é, no resultado, e não mais nos recursos.

De uma forma simples, não mais nos interessaremos pelo número de funcionários ou equipamentos envolvidos e sua relação com o valor de nosso contrato. Passaremos a contratar o serviço de fato e não pessoas e máquinas, e então remuneraremos o 3PL pelo resultado produzido, ou aquilo que ele está nos entregando em relação ao desempenho previamente estabelecido e acordado.

Assim, se o 3PL consegue cumprir o padrão, ele será remunerado na base estipulada, mas caso fique aquém do previsto, sua remuneração será menor. O importante é manter a relação ganha-ganha.

Tão crítica quanto à definição do padrão técnico-operacional é garantir que o 3PL seja uma continuidade da cultura a ser preservada, com seus valores e crenças, e por isso se faz necessária ainda uma avaliação de como os serviços estão sendo prestados no que diz respeito às condições mínimas de saúde e segurança, de meio ambiente, licenças operacionais e regulatórias, modelo de contratação de pessoas, políticas internas etc. Neste caso, o risco em questão é a sua própria marca, que pode ser associada a “algo fora da curva”.

Indicadores e objetivos

Quanto aos indicadores de desempenho a serem considerados, o ideal é definirmos uma “cesta” ponderada em função da relevância de cada um destes indicadores, com o propósito de estabelecer um sistema justo o bastante para as partes envolvidas no acordo. Dentre os mais praticados vemos os KPIs a seguir:

– OTIF: On time in full;

– OFR: Order Fill Rate;

– Lead Time de Recebimento e Armazenagem (disponibilização de produtos para venda);

– Índices de avarias e extravios;

– Acuracidade de inventário;

– Taxas de Acidentes ou Incidentes de Segurança do Trabalho;

– Taxas de redução de CO₂;

É importante dar uma atenção especial à quantidade de indicadores estabelecida, ao método de apuração e ao modelo de governança a ser aplicado, já que podem gerar mais trabalho do que benefício, se não forem bem elaborados.

Apesar de elementar, é comum identificarmos indicadores mal definidos e modelos mal aplicados. Um bom modelo de gestão de KPIs deve­ ser de fácil entendimento e apuração, por ambas as partes, e medir o que é relevante e, principalmente, estimular a melhoria.

O ponto mais importante deste modelo não é a penalizar o 3PL, mas, principalmente, criar um ambiente e relação de negócios voltados à melhoria contínua, com reconhecimento pelo trabalho diferenciado e estímulo a acordos de longos prazos.

Um 3PL focado no melhor serviço a seu cliente, e consequente produção da melhor solução, com o passar do tempo começará a entregar serviços acima do padrão, com uma remuneração extra por isto, e ainda com a possibilidade de utilizar-se de menos recursos (menor custo), o que promoverá uma maior rentabilidade para seu contrato, que inclusive pode permitir um repasse destes benefícios a este e outros clientes, em um ambiente de ciclo virtuoso.

Este modelo não é nenhuma novidade e tão pouco inovador, já é adotado por diversas empresas. E com um processo de auditoria do contrato com o 3PL é possível identificar os desvios e as anomalias do contrato estabelecido.

Conclusão

Apesar de justa e simples, a remuneração pelo desempenho é frequentemente desconsiderada por uma boa parte das empresas que terceirizam suas atividades logísticas. Pense em como implementar este modelo em seu contrato e brigue por benefícios mútuos.